Возможно, о некоторых технологиях вы скажете: «Да, это правильно, у нас тоже есть похожие практики». А о других: «Это что-то непонятное; это никто не сможет сделать; это не сработает». Именно к последним мы просим вас серьезно присмотреться. Потому что как раз они могут стать элементом, который добавит энергетики вашей команде. И обязательно обращайте внимание на технологические детали внедрения и использования практик: именно в деталях нередко скрывается успех!

• Вы верили, что продать можно даже воздух, и считали, что для сотрудников это неважно? Посмотрите, какие процессы стоит запустить, в главе 1 «Мотивирующая сила продукта».

• Долго культивировали тепличные условия для сотрудников и начали уставать от их благополучной пассивности? Посмотрите главу 2 «Оценка бодрит, направляет, вселяет уверенность» и главу 6 «Мобилизующие соревнования».

• Всегда работали за счет творческой энергии, всячески избегали описаний и документации? Возможно, стоит запустить процессы стандартизации. Как это сделать, описано в главе 4 «Стандарты: стабильность и развитие в одном флаконе».

• Все время были заняты развитием компании, не обращая особого внимания на условия труда, режим работы, обстановку в офисе? Возможно, пришла пора задуматься об усилении гигиенических факторов. В этом поможет глава 3 «Гигиенические факторы как основа позитивной атмосферы».

• Постоянно меняли персонал, а теперь решили растить и развивать наиболее ценные кадры? Посмотрите на практики, описанные в главе 5 «Индивидуальный подход как вызов».

• Не понимаете, почему развития не происходит и персонал недоволен, хотя вы принимаете профессиональные управленческие решения? Ответ наверняка найдете в главе 7 «Зеркало эффективности: мотивация обратной связью».

• Думали только о бизнес-процессах, игнорируя «загадочную душу сотрудника», которая все время преподносит вам сюрпризы? Срочно углубитесь в главу 8 «Секреты вдохновляющей атмосферы»!

• Начали задумываться над тем, как удержать профессионалов высокого уровня, людей, которые постоянно ищут что-то новое? Обратите внимание на главу 9 «Волшебная сила ротации».

Сила мотивирующих техник состоит в том, что каждая из них обычно удовлетворяет сразу несколько потребностей сотрудников и тянет за собой целый «хвост» эмоциональных изменений. Поэтому можете смело запускать новые практики – дополнительные эмоции вам обеспечены. Однако у применения мотивационных техник есть и слабые стороны. Увы, нельзя в точности скопировать чужую технологию и ждать, когда у сотрудников повысится мотивация. Практики должны быть адаптированы. Так, простое действие – расставить букеты на рабочих столах сотрудниц в честь 8 Марта – может иметь совершенно разные последствия в разных коллективах: от негодования «лучше бы премию дали» до восторженных восклицаний «Наш руководитель – такой красавчик!».

Поэтому внимательно читайте интервью, где детально описаны конкретные условия, в которых сработала та или иная практика. Для нас было важно привести именно кейсы реальных компаний, чтобы вы не сказали: «А, это все теория – в жизни все по-другому!»

Как известно, есть большая разница между желанием и действием. Еще большая пропасть отделяет правильные теоретические концепции от успешной реализации. Акцент на работающих управленческих процедурах позволит вам увидеть, какие инструменты можно использовать в своей компании и о каких бизнес-процессах надо думать. А может быть, кто-нибудь и спохватится: «Что же я сижу? Во всех компаниях уже есть такие программы!» Именно такая мысль часто становится началом грандиозных перемен. Мы будем счастливы, если книга вдохновит вас на их осуществление.

Мы также будем счастливы, если вы обратитесь к нам с вопросами, комментариями или предложениями. Для этого напишите по адресу syssales@yandex.ru или позвоните по телефону 8 (495) 645-16-72.

Екатерина Киктева и Ася Барышева,партнеры проекта «Системные продажи»

Глава1
Мотивирующая сила продукта

На работе. Начальник:

– Наташа, вы вчера сделали то, что я просил?

Сотрудница:

– Нет! Но вы не думайте, что, если я на работе ничего не делаю, я за дело не переживаю!

Демотивированный персонал – страшный сон для любого руководителя. Демотивация проявляется в множестве симптомов: в опозданиях и прогулах; нарушениях корпоративных норм и несоблюдении стандартов; низкой производительности и общей неэффективности; пассивности и безынициативности; плохом самочувствии и раздражительности; напряженности и конфликтности; текучести кадров и высоких затратах на поиск новых людей. Последствия демотивации ослабляют компанию и разрушают бизнес. При этом важно, что одни и те же симптомы могут быть вызваны совершенно разными причинами. Так, обычный сотрудник Марья Сергеевна может периодически выполнять работу спустя рукава, поскольку ей не нравится то, что она делает; ее плохо обучили; она устала; она не чувствует себя важной; она не видит перспектив для роста; она просто поссорилась с мужем… В зависимости от различных причин разными будут и управленческие действия. Чтобы понять, в каком направлении необходимо проводить изменения, руководителю важно найти источник демотивации.

Что получает среднестатистический сотрудник, если задействована сила продукта

Как вы думаете, в чем может заключаться причина демотивации ведущего врача частной клиники, у которого высокий оклад, огромные премиальные, удобный график работы, большой кабинет, собственный водитель и множество мелких льгот? Что может заставить его написать заявление об уходе? Какие механизмы должны быть запущены, чтобы перевесить все те блага, которые предлагает компания?

Обратимся к личному объяснению: «В клинике, в которой я теперь уже, слава богу, не работаю, существовал жуткий перекос. Вместо медицинского обслуживания пациенты получали какой-то гостиничный сервис: тапочки помягче, халат подлиннее, вино на ужин подороже… Да, больные могли заказывать вино! Вопреки всем правилам медицины главной задачей обхода была фиксация мелких хозяйственных нарушений: где шторы не так висят, где тройника не хватает, где картинку надо перевесить. При этом совершенно не обращали внимания на реальное состояние больного. У больного обострение? Да плевать! Поохали, улыбнулись пару раз, покивали – и дальше смотреть, как шторы висят. Несмотря на то что у меня были достаточно широкие полномочия и меня приглашали как высококлассного специалиста, я не смогла избавиться от этого перекоса. Он постоянно мешал работе – буквально каждый день! Я решила уйти из клиники после одного из обходов с главным врачом. Подходим к пациенту – старому мужчине в состоянии агонии. Что делает главный врач? Наклоняется к нему и кричит в ухо: “У вас лампочки все горят?” Мне так стыдно стало! После этого я подала заявление об уходе».

Основа демотивации в данном случае – некачественный продукт, который компания поставляет на рынок. Необходимость постоянно участвовать в процессе, который не нравится, не радует, не вдохновляет, не соответствует внутренним ценностям, приводит к высокому уровню неприятия и раздражения.

Что же надо сделать руководителю, чтобы удержать высококлассного специалиста в подобной ситуации? Предложить еще денег? Дать второй кабинет? Подарить медицинский халат от известного кутюрье или вручить грамоту в золоченой рамке с бриллиантом?

Боимся, что все это не поможет.

Столкнувшись с проблемой демотивации персонала, руководители часто ищут источники повышения активности сотрудников только «внутри коллектива»: тратят большие средства на компенсационные пакеты, изобретают оригинальные социальные льготы, устраивают невероятные увеселительные мероприятия, внедряют хитроумные способы психологической разгрузки. Но совсем забывают, что огромная мотивационная сила таится в продукте, который компания поставляет на рынок (будь то медицинские услуги, производство мебели, оптовая торговля канцтоварами или розничная торговля цветами). И огромная сила таится в клиентах, которые пользуются данным продуктом (будь то дедушка в агонии, которому стало легче от нового лекарства, или компания «Газпром», которая снизила свои затраты благодаря красивой недорогой мебели).

Высококлассный продукт обладает большой мотивационной силой для каждого человека, вовлеченного в процесс его создания.

Высококлассный продукт повышает самооценку, придает смысл, позволяет выйти за рамки повседневности, помогает почувствовать радость творчества и получить контроль над реальностью. Еще в 1968 году Портер и Лоулер, создатели процессуальной модели мотивации, обратили внимание на парадоксальную закономерность: чем бо́льших результатов достигали работники, тем выше оказывалась их удовлетворенность. Таким образом, была установлена зависимость между удовлетворенностью сотрудников и важностью, осмысленностью и сложностью работы, которую они выполняли. Это противоречило общераспространенной точке зрения: только удовлетворенные работники могут достичь хороших результатов.

Какие требования данный подход предъявляет к практике работы с персоналом?

---