Об авторе

Станислав Логунов, автор бестселлеров «27 книг успешного руководителя» и «Путь самурая», как никто другой понимает важность информации, сосредоточенной в книгах по бизнесу и саморазвитию. Он считает ее ценнейшим ресурсом для экономического, карьерного и личностного роста. Его собственная биография – яркое тому подтверждение. За два десятилетия управленческой работы в строительной отрасли он прошел путь, вехами которого стали такие должности, как главный инженер филиала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», заместитель председателя городского комитета по строительству, директор «Центра государственной экспертизы», а также руководящие позиции в строительном комплексе Министерства обороны РФ. Станислав Логунов является одним из создателей Ассоциации экспертиз строительных проектов, объединившей экспертное сообщество России.

В настоящее время он входит в советы директоров нескольких крупных строительных компаний, делится опытом эффективного управления, консультирует руководителей предприятий, занимается образовательными проектами, ведет программу «Пути развития со Станиславом Логуновым» на канале Mediametrics, периодически выступает в качестве эксперта в газетах и на телевидении, публикует новые обзоры бизнес-литературы, продолжает развивать проект silaproject.com, посвященный целенаправленному чтению бизнес-книг, проводит неизменно популярные персональные и групповые тренинги, мастер-классы по тайм-менеджменту и бережливому мышлению.

Благодарности

После выхода первого издания этой книги я начал получать многочисленные письма от читателей. Среди них были благодарности за полезные мысли, которые они почерпнули из книги и применили на практике. Я рад, что таких писем было на порядок больше, чем тех, в которых меня называли «дохлой рыбой и земляным червяком». Помимо добрых слов, в отзывах содержались советы, пожелания, предложения и рекомендации в отношении того, что можно было бы улучшить или изменить в моей книге. Поэтому, когда речь зашла о втором издании, не воспользоваться этими наработками означало бы вступить в противоречие с идеологией бережливого мышления, которую я всецело разделяю.

Читатель, знакомый с первой версией «Пути самурая», не найдет здесь одной из привычных глав, зато обнаружит две новые, посвященные переведенному с японского языка сборнику «TPM в простом и доступном изложении», а также исследованию Раджана Сури о QRM. Многие формулировки уточнены, а отдельные главы, сохранив свое название, были расширены и дополнены до неузнаваемости. Это не новая книга в буквальном смысле этого слова, но это другая книга.

В моих предыдущих книгах отсутствовал раздел «благодарности», но вовсе не потому, что мне некого было благодарить. Я просто предпочитаю благодарить людей лично. Однако в этот раз я считаю необходимым на бумаге выразить благодарность тем, кто помог сделать эту книгу лучше.

Если бы Александр Иванович Орт десять лет назад очень вовремя не посоветовал мне прочесть «Дао Toyota», я бы ее тогда, скорее всего, не прочитал.

Подробный анализ, выполненный профессором Юрием Павловичем Адлером, не только помог исправить недочеты, но и натолкнул меня на идею о внесении в книгу более существенных изменений. Вклад Юрия Павловича в это издание трудно переоценить. И даже если в каких-то мелочах я с ним не согласен, это только повышает мою самооценку: быть несогласным с таким авторитетом тоже приятно!

Рецензия научного руководителя ООО «Национальные Системы Менеджмента», профессора Эдуарда Викторовича Кондратьева, содержащая полезные рекомендации, оказала влияние на новую редакцию книги, за что я ему очень признателен.

Отзыв профессора МГТУ им. Н. Э. Баумана Андрея Дмитриевича Кузьмичева навел меня на некоторые мысли, которые нашли отражение в этой книге.

Общение с директором Фонда развития интернет-инициатив Кириллом Викторовичем Варламовым подтолкнуло меня к тому, чтобы внимательнее присмотреться к трактовкам принципов Эдвардса Деминга и уточнить их.

Также необходимо отдельно поблагодарить мощную команду проекта «Сила знаний» – литературного режиссера-постановщика этой книги Сергея Валерьевича Гуревича и петербургского художника Илью Сергеевича Тихомирова, без знаний и ценных замечаний которого эта книга могла бы и вовсе не состояться.

Нельзя не сказать особое спасибо и Юлии Викторовне Кобяковой, одному из первых читателей и внутренних цензоров всех моих книг.

Без дружественной поддержки Дениса Алексеевича Котова и Елены Андреевны Петушковой мои рукописи едва ли попали бы в издательство, а без энтузиазма и профессионализма Евгения Капьева, Любови Романовой и Лидии Ошеверовой книга не получилась бы такой, как она вышла в свет.

Я упомянул здесь только нескольких людей из тех, кому должен был бы сказать спасибо. Я признателен каждому, кто помог мне стать лучше и сделать лучше эту книгу. Надеюсь, что ваши усилия не были напрасными.

Вступление

Зачем читать эту книгу? По очень простой причине – она помогает выжить.

Речь, конечно, идет не о физическом выживании. О способах развести в лесу костер без спичек или извлечь влагу из древесных стволов и без меня написано множество книг.

Эта книга расскажет о том, как компаниям, их собственникам, руководителям и простым сотрудникам выжить в стремительно изменяющемся мире.

Наше отставание в области управления, к сожалению, настолько велико, что еще немного, и, как в анекдоте, мы отстанем «навсегда». Но шанс вырваться пока есть.

Из книги вы узнаете, почему вам, будучи руководителем, надо непрерывно развиваться и как это делать наилучшим образом. Я расскажу о главных принципах бережливого подхода, доказавшего свою эффективность, о его инструментах, методах внедрения и ловушках, ожидающих новичков.

Я познакомлю вас с главными книгами об этом подходе, написанными учеными и практиками, экспертами в самых разных областях – лидерами, руководителями среднего звена, специалистами по кадрам, исследователями.

И, чтобы не показалось, что я собираюсь рассказывать о том, что знаю только с чужих слов, начну с истории о собственном первом опыте внедрения бережливого подхода. О моей бережливой компании.

Моя бережливая компания

Когда в декабре 2009 года я был назначен на должность директора первого в Санкт-Петербурге государственного автономного учреждения «Центр государственной экспертизы», передо мной встала крайне интересная задача. Было необходимо перевести традиционный государственно-бюрократический механизм оказания услуги на новые рельсы.

В сознании всего строительного сообщества экспертиза представляла собой злейшего врага, препятствие, которое требовалось преодолеть. Демонстрацию открытого раздражения сдерживала только боязнь еще больше разозлить экспертов, от мнения которых зависела дальнейшая судьба объектов.

К этому моменту мне уже исполнилось 39 лет, за плечами был серьезный опыт руководителя. После четырех лет напряженнейшей работы в должности заместителя председателя городского Комитета по строительству, когда с трудом удавалось выделить время даже на сон, прошло полгода, и я был вполне готов принять новый вызов.

Особый интерес к задаче подогревало то, что до этого назначения я фактически выступал за другую команду – действовал в интересах Службы Заказчика, а значит, хорошо представлял себе потребности клиента экспертизы.

За пятнадцать лет профессиональной деятельности у меня уже выработались определенные навыки работы как в строительной отрасли, так и в сфере управления в целом. Были сформулированы и некоторые из принципов, которых я придерживаюсь по сей день. Можно сказать, что это интуитивно найденные правила философии управления, которой посвящена эта книга.

Принцип «Последнее возражение» основан на традиции, хорошо всем знакомой по западным фильмам. Перед объявлением о браке священник обращается к присутствующим со словами: «Если есть человек, знающий причину, по которой эти двое не могут вступить в брак, пусть объявит об этом сейчас или с этого момента пусть навеки хранит молчание».

Если не обозначить крайнюю точку, процесс предъявления претензий и возражений может стать бесконечным. Конечно, спешка нужна при ловле блох, как любила говорить моя бабушка, поэтому в случае принятия решения уместно пользоваться правилом «Семь раз тщательно отмерь, и один раз быстро отрежь». Продумав решение и при необходимости обсудив это с теми людьми, которым доверяешь и которые будут его исполнять, мы серьезно повышаем шансы на успех. Но после принятия решения любые обсуждения должны быть прекращены и все, независимо от своей точки зрения, должны это решение выполнять. Теперь можно высказывать мнения исключительно о том, как именно реализовать принятое решение.

Принцип «Нет недочеловеков» отсылает к широко принятому в строительных (и не только) кругах представлению «Я Заказчик (читай: «начальник») – ты дурак». Это мнение не только ущербно с гуманистической точки зрения – следование такому подходу наносит прямой ущерб делу. Неуважение к своим партнерам, поставщикам и тем более клиентам (а в государственных структурах встречается и такое) вызывает соответствующую реакцию.

Принцип «Мы для них, а не они для нас» вытекает из предыдущего. Ведь следующий шаг на пути к клиентоориентированности – осознание того, что вы с клиентом не просто равны, но зависите от него, его денег, его уважения и его желаний.

Есть старинная немецкая поговорка, которую я часто цитирую: «Завтра, завтра, не сегодня – так ленивцы говорят». В компании Toyota эта идея звучит как «Точно вовремя». Смысл один – несвоевременно сделанная работа является потерей.