Читать онлайн «Интервью при отборе»

© ООО «Карьера Пресс». Перевод и издание на русском языке, оформление, 2012, 2013

Введение

Эта книга является практическим руководством по отбору персонала. Она научит вас оценивать:

• что мотивирует кандидата для смены работы;

• насколько ваша организация сможет удовлетворить потребности кандидата;

• нацелен кандидат на поступательную карьеру или он «наживка» для рекрутера и в любую минуту готов сорваться на новое предложение о работе;

• не является ли интервью с вами провокацией – способом для «выбивания» большей зарплаты из той компании, в которой кандидат сейчас работает;

• придерживается ли кандидат своих должностных обязанностей или он стремится выполнять обязанности вне пределов должностной инструкции и пытается пересмотреть свои должностные обязанности в свете изменяющихся потребностей компании;

• насколько хорошо кандидат разграничивает задачи с низкой отдачей и высокой отдачей;

• насколько эффективно кандидат справляется со стрессом;

• как кандидат принимает конструктивную критику;

• какова этическая база для работы кандидата в должности.

Эта книга является справочным руководством по проведению поведенческого интервью. В ней немного теории. В этой книге – примеры реальных вопросов, которые помогут вам провести интервью, и интерпретация ответов кандидата на эти вопросы. Руководство предназначено для всех, кто вовлечен в процесс найма сотрудников на работу. Оно для тех, кто хочет быть уверенным в том, что качества кандидата позволят ему выполнять его рабочие обязанности, поддерживать корпоративную культуру, слаженно работать в паре со своим руководителем и в команде. Оно будет одинаково полезно:

• для линейных менеджеров, которые участвуют в интервью своих потенциальных подчиненных (они смогут прекрасно расшифровать ответы кандидатов, имея под рукой готовые примеры «хороших» и «плохих» ответов, – которые приведены в соответствующих разделах);

• для топ-менеджеров, которые заинтересованы в создании эффективной команды менеджеров (только правильно поставленный вопрос о реальных действиях и ситуациях в прошлом даст высокую вероятность «попадания» при отборе менеджера);

• для рекрутеров, ищущих кандидатов под специальный набор поведенческих параметров;

• для специалистов в области управления человеческими ресурсами.

Это практическое руководство содержит вопросы, которые нужно задавать кандидатам в процессе нескольких раундов интервью.

Предпосылка книги очень проста: наилучшие работодатели имеют наибольшее число возможностей. Позиционирование себя и своей компании с тем, чтобы идентифицировать наиболее сильных кандидатов с впечатляющим послужным списком и привлечь этих наиболее эффективных работников, – в этом и заключается процесс проведения интервью и отбора кандидатов. Вы являетесь как покупателем, так и продавцом, как критическим наблюдателем, так и привлекательным активом. На кону стоят самые важные интересы вашей компании, ни больше ни меньше.

В основе формата и структуры поведенческого интервью лежат наиболее успешные техники и методы получения более глубокой информации о кандидате, нежели поверхностные ответы на вопросы. Техники поведенческого интервью делают попытку соотнести ответы кандидата с его специфическим прошлым опытом и на основе прошлых действий человека спрогнозировать потенциальные результаты работы в новой должности. Соотнеся ответы кандидата с конкретным опытом прошлой работы, вы сможете разработать значительно более надежные индикаторы, показывающие, как человек будет (с наибольшей вероятностью) действовать в будущем. Поведенческое интервью не отрицает, что люди могут учиться на своих ошибках и изменять свое поведение. Однако оно предполагает, что будущее поведение кандидата сможет достаточно точно отражать прошлые действия.

Вопросы поведенческого интервью ориентированы на самоанализ кандидата, происходящий здесь и сейчас. Существует два основных типа поведенческих форматов: самооценка и ситуационные вопросы. Вопросы, предполагающие самооценку, направлены на то, чтобы узнать, какое качество кандидата заставляет его чувствовать себя определенным образом или стремиться сделать что-либо. Например:

«Какое ваше качество заставляет вас столь глубоко увлечься работой, что вы теряете ощущение времени?»

Вопросы, предполагающие самооценку, могут быть направлены на поиск информации об оценке действий кандидата третьей стороной:

«Что об этом сказал ваш руководитель?»

Вот другие примеры вопросов, предусматривающих самооценку:

«По шкале от 1 до 10 (1 означает, что вы терпимы и понимаете другого человека, а 10 – что вы требовательны и критичны) как бы вы оценили себя в качестве супервайзера? Почему?»

«Если бы вы имели выбор – работать в маркетинге или в среде финансов, что бы вы выбрали? Почему?»

«В будущем, как, по-вашему, вы провели бы увольнение сотрудника в тех же обстоятельствах?»

Ситуационные вопросы, как и вопросы, предусматривающие самооценку, направлены на получение информации о конкретном опыте кандидата как индикаторе будущего поведения. Стандартный ситуационный вопрос поведенческого интервью начинается с предложения (просьбы) рассказать что-то из прошлого опыта кандидата:

«Расскажите о случае, когда вы предприняли действия без получения предварительного одобрения вашего руководителя».

«Опишите недавний случай, когда вы приняли на себя обязанности по выполнению задания, которое, очевидно, было за пределами перечня ваших должностных обязанностей в должностной инструкции».

«Приведите пример, когда вы должны были принять критически важное решение в отсутствие вашего руководителя».

Привлекательность этой методологии задавания вопросов заключается в том, что ее можно применить к любой ситуации: самые сильные стороны кандидата, его слабые стороны, его стиль руководства и стиль продаж, его навыки коммуникаций или недавний случай, когда ему пришлось увольнять работника. В результате поведенческие вопросы обеспечивают спонтанность ответов, поскольку кандидаты не могут подготовиться к вопросам заранее. Отрепетированные ответы на традиционные вопросы не годятся при таком спонтанном режиме интервью, где кандидаты рассказывают реальные истории о своей работе. И поскольку они привязывают ответы к конкретным прошлым действиям, это минимизирует склонность кандидата преувеличивать свои заслуги в ответах. Следовательно, вы можете предполагать, что ответы в процессе интервью будут более точными и вам предоставят конкретное «оружие», которое вы сможете позднее надлежащим образом использовать при получении дополнительной информации от третьей стороны.

Ход поведенческого интервью является непредсказуемым для кандидата. Из вопроса: «Расскажите мне о случае, когда вы посчитали важным взять на себя смелость прийти к своему руководителю с плохой новостью» – могут вытекать вопросы типа:

«Как бы вы могли поступить в данной ситуации по-другому?»

«Как бы вы поступили в аналогичной ситуации в будущем?»

«Какие сторонние факторы оказали влияние на результат ваших действий?»

«Как бы ваш руководитель оценил ваше решение в данной ситуации?».

Обратите внимание, как вопросы поведенческого интервью направляют беседу. Поскольку техника поведенческого интервью является критически важной для продвинутой оценки кандидата, то именно ее мы будем рассматривать в этой книге, посвященной отбору персонала, от начала до конца.

Хотя были сделаны усилия включить в книгу большинство практических вопросов для удовлетворения самых специфических потребностей специалистов по человеческим ресурсам и тех руководителей, которые непосредственно заняты в отборе персонала, каждый тематический блок в этой книге может быть усилен вопросами из других блоков. Например, хотя в книге представлен полный набор первичных вопросов, задаваемых кандидатам-продавцам, вы можете дополнить эти 10 ключевых вопросов вопросами из других областей, которые также могут быть отнесены к этой категории кандидатов. Вы можете логически вычленять информацию из глав по стабильности карьеры, вопросов, касающихся достижений или культурного разнообразия и совместимости, чтобы составить сценарий интервью кандидатов в продавцы. Суть заключается в том, что вам решать, каким образом смешивать и комбинировать вопросы. Все зависит от того, как вы это видите. Тем не менее одно можно сказать точно: таланты не существуют в вакууме и должны оцениваться и сравниваться относительно стиля ведения бизнеса в вашей компании. Соответственно, вы должны иметь широкий взгляд на вещи, чтобы подстроить информацию, получаемую от кандидата, под вашу конкретную бизнес-ситуацию проведения интервью!

---