Читать онлайн «Результат чужими руками»

© Щербань Т., 2019

© Оформление: ООО «Феникс», 2019

© В оформлении книги использованы иллюстрации по лицензии Shutterstock.com

Часть 1
Мутный он какой-то!

Глава 1
На что смотреть при оценке? Основа для кадровых решений

Сколько времени у вас есть, чтобы оценить незнакомца при первой встрече? Считанные минуты. А за сколько времени рождается симпатия-антипатия? За секунды! Значит, наша задача – не просто оценить человека, а сделать это быстро и с минимальной погрешностью.

Итак, наш предмет изучения – человек работающий. Не пугайтесь, в глубокую клиническую психологию не пойдем, ибо для нашей скорости жизни это роскошь. Но без этой полезной науки, примененной в наших с вами бизнес-целях, не обойдемся. Возьмем самое необходимое для ежедневной жизни руководителя.

Закройте глаза. Представьте, что вы интервьюируете кандидата. Вакансия в данном случае не важна. В чем, как правило, наша основная задача? Зачем вы ведете интервью? Правильно, чтобы оценить адекватность кандидата. Кстати, именно так отвечают 10 из 10 участников моих тренингов. А что такое адекватность? Из чего складывается ощущение «наш – не наш»?

Мы сейчас будем говорить не о ваших методах оценки, а о предмете оценки.

Ответьте на следующие вопросы:

• Что вы обычно оцениваете в кандидате?

• Что вы хотите понять про кандидата?

• Что вас интересует в кандидате?

А теперь распределите перечисленные вами качества в таблицу, приведенную на стр. 7.

Может ли человек не справиться с работой, потому что не умеет/не знает? Или, может быть, неудача связана с тем, что у него просто не хватает нужных природных способностей? А может быть, он просто не хочет выполнять ту или иную задачу и поэтому нет результата? Уверена, что на все три вопроса вы ответили – ДА, так может быть.

Значит, каждый из трех параметров – КВАЛИФИКАЦИЯ, ЛИЧНОСТЬ И МОТИВАЦИЯ – одинаково влияет на результативность человека в работе. Получается, что наша оценка адекватности кандидата зависит от суммы оценок по каждому из трех параметров, вернее, из четырех.

Это потому, что мотивацию мы с вами будем рассматривать на двух уровнях.

Уровень 1. Базовая мотивация. Это ценности, принципы, глубокие личностные/религиозные/национальные установки.

Уровень 2. Оперативная мотивация. Это мотивация в моменте – хочу /не хочу делать то, что мне предлагается.

Ответ на все эти вопросы называется «КРУГ ОЦЕНКИ» (см. рис. 1), он является основополагающей моделью в области оценки человека работающего. Я даю универсальное наполнение, так как эти вещи оцениваются чаще всего и применимы практически к любой должности. А вы, в зависимости от специфики вашего бизнеса или проекта, можете дополнить этот список.

Рис. 1. «Круг оценки»

Половина этих характеристик формируется в детстве и достаточно тяжело и медленно меняется с возрастом. Назовем это врожденными характеристиками. Хорошо, что вторая половина – приобретенная, и мы можем воздействовать на нее достаточно легко (рис. 2).

Личностные способности и базовая мотивация – параметры врожденные. Их надо оценивать пристально еще на входе, в процессе подбора, так как если ошибемся в них, то «по ходу пьесы» изменить это будет практически невозможно. Это статичные данные.

Квалификация и оперативная мотивация – дело гибкое. Оперативная мотивация в целом может меняться очень быстро, иногда за минуты. Квалификацию мы также можем легко развивать через поручение новых или более сложных задач, делегирование полномочий, участие в кросс-функциональных проектах, стажировки и ротацию, тренинги, конференции, книги и т. д. Это динамические данные.

Рис. 2

Предположим, что кандидат очень экспертный. У него есть все навыки, большой опыт, глубокие знания. Сидит, на вас смотрит и всем обликом говорит: «Могу копать, могу не копать». Глаза потухшие, презрительная ухмылка, все вопросы связаны со своими полномочиями и компенсацией. Есть уверенность в низкой мотивации. Личностно – непонятный. Говорит красиво и правильно, но ничего не чувствуется. Берем на работу или нет?

И наоборот: человек мало что умеет, но глаза горят, рвется в бой. А еще нравится он вам – есть реакция. А этого берете?

Я задаю эти вопросы руководителям и предпринимателям вот уже 20 лет. И всегда в первом случае они говорят: «Нет, не берем». А во втором случае я слышу смелое «да». Подойдем к этому чуть более тонко.

В первом случае можно брать кандидата, если у вас безвыходная ситуация и вы никак не можете закрыть узкоспециальную экспертизу. С высокой долей вероятности такой кандидат нужен на проект: выполнил – и вы его отпустили.

В втором случае можно брать кандидата, если у него есть такая характеристика, как обучаемость (см. рис. 1). И при этом у вас есть время его развивать или есть кто-то, кто может выполнить роль наставника.

Я за свою практику пришла к правилу «два из трех». Берем круг оценки и проверяем по нему кандидата. Если в двух частях из трех вы можете поставить «+», то можно смело говорить «да» этому кандидату. Если это не так, то надо смотреть дальше.

Это же правило будет действовать и в других видах оценки: при решениях о карьерном продвижении, об изменении компенсации, об увольнении.

Таким образом, какую бы оценку вы ни делали, оценивайте три категории: квалификация, личность и мотивация. Если по двум из трех категорий вы ставите зачет, значит, можно обоснованно принимать положительное решение (предложение о найме, продвижение на более высокую должность, повышение компенсации, предложение покинуть компанию).

Итак, правило «два из трех» – основа для кадровых решений.

Слышу возгласы: это как же на интервью честность или лояльность можно оценить? Вы правы! Самое сложное – оценить личность и базовую мотивацию. Невооруженным глазом – никак. Будем вооружаться оптическими приборами.

Об этом – глава 2 и модель DISC.

Глава 2
«Чужая душа – потемки». Из чего они состоят?

Мы с моими друзьями – великолепными профи по командообразованию – как-то вели один игровой проект. В аудитории – IT-эксперты крупной международной компании. Задача – дать им возможность познакомиться, хорошо и с пользой провести время, чтобы почувствовать себя одной командой, так как сидят они в разных офисах.

Уже в середине дня вся наша команда проходила через разные децибелы паники, глядя на каменные лица участников. Люди сурово и молча шли сквозь командные испытания, скупо улыбаясь лишь в случае победы, и то только себе. Общения между ними практически не наблюдалось. Окончательно мы расстроились, когда вся группа суровых IT-специалистов уселась за заботливо приготовленные нами настоящие африканские и арабские барабаны. Впереди был гвоздь программы – любимый всеми и всегда Барабанный проект. За полтора часа вся группа должна была научиться основным битам и всем вместе «сбацать» один из мировых хитов. К этому действу по ходу пьесы подключались наши бас-гитары и вокалисты, и все это буйство обычно переходило в дискотеку с шампанским. Но не тут-то было: 21 хмурое лицо безмолвно взирало на наших тренеров. Не дрогнув ни одной скулой, в полном молчании группа быстро и эффективно освоила предложенные навыки и плавно перешла в исполнение мирового хита. От ощущения провала всего мероприятия у меня рябило в глазах. Предвосхищая неминуемое объяснение с моей заказчицей, HR-директором этой компании, я почувствовала дурноту.

А вот и она: идет мне навстречу. Осторожно поднимаю глаза, начинаю что-то говорить и слышу:

– Татьяна, это великолепно! Наши ребята просто в восторге! Никогда не видела столько драйва и энергии! Все так весело! И точно, как единый оркестр! Смотрите: танцуют!

Я в шоке перевела взгляд в указанную сторону: танцпол был пуст – все уже уселись за стол, двое участников под столом притопывали в такт музыке.

Когда мы с ребятами чуть позже читали хвалебные отклики по этому проекту, единственное, что мы обсуждали, – как же обманчиво людское поведение!

Помните, по одежке встречают?! Точнее, не только по одежке, а по всему внешнему виду: одежда, обувь, аксессуары, прически, макияж (при наличии, конечно), ногти, машины, часы. К тому же мы слышим запах.

А что еще мы видим в другом человеке? И тут мне каждый раз говорят: «Аккуратность». Нет, это вы сделали вывод про аккуратность или ее отсутствие. А видите вы только одежду, обувь, аксессуары и т. д. по списку.

– Ну как же?! Внешний вид влияет на наше восприятие – нравится-не нравится! – говорят мне.

Да, вы абсолютно правы! Внешний вид собеседника мгновенно и прочно влияет на нашу оценку этого самого собеседника. Такая оценка – это наш результат, то есть вывод о человеке. И сделали мы его далеко не только по внешнему виду.

Давайте разбираться дальше – из чего еще складывается наша оценка. Из того, что еще мы можем пронаблюдать в других людях. И тут мне обычно говорят: «Эмоции!» «Все эмоции видите?» – спрашиваю. Пример с IT-специалистами, приведенный выше, думаю, убедил нас в обратном. Эмоции спрятаны, они в подводной части айсберга. А вот на поверхности – мимика, взгляд, жесты, поступки. И уже по ним мы делаем кучу выводов, щедро приправляя их собственными установками и ощущениями.

---