Фирма с размытым клиентским фокусом, не контролирующая клиентский сервис, оказывается в dead circle (ловушке неопределенности) – ситуации снижающейся прибыли и отсутствия стратегических перспектив. Что же касается стратегического подхода к персоналу, то здесь речь идет о том, чтобы уйти от традиционных методов, основанных на организационных структурах, штатных расписаниях и «доверии», а руководствоваться компетенциями. Постоянное переосмысление того, какие компетенции необходимы вашим сотрудникам, развитие этих компетенций, правильный подход к их созданию внутри организации – крайне важный компонент успеха.

Подход «Золотого колеса» позволяет компании наладить постоянный процесс стратегического развития и с помощью серии стратегических сессий и постоянного мониторинга результатов реализовывать его постепенно, адаптируя под изменение рыночной конъюнктуры. Другими словами, «Золотое колесо», постоянно вращаясь, дает вам возможность развивать клиентоцентричную модель – с идеальными продуктом и персоналом, при этом не совершая дорогостоящих ошибок.

Эта книга, надеюсь, поможет вам построить более сбалансированный бизнес, распределив задачи менеджмента между стратегическим развитием и рутиной, а также подготовиться к следующему кризису и преуспеть.

Глава 1. Текучка и кризис

В этой главе: чем опасна текучка. Как текучка перерастает в кризис.

Помню, я часто не мог дозвониться до своих клиентов из-за того, что они постоянно были «на совещаниях». Совещания, подготовка презентаций, отчетов, анализ выполнения месячного плана продаж, тактические «стычки» с другими отделами – ничего не напоминает? Из таких событий в большинстве своем состоит жизнь современного руководителя. И это при том, что нынешние технологии дают возможность получить впечатляющие результаты в отношении глубины аналитики и визуализации данных.

Вместе с тем, кажется, что все эти современные «фишки» только добавляют работы менеджерам. Помню, мы работали с большим металлургическим холдингом, где менеджмент был с головой погружен в ежемесячный анализ и прогнозирование, сравнение данных с показателями прошлого периода, с бюджетом. Необходимость объяснения мельчайших отклонений заставляла готовить все новые отчеты. В результате сами совещания длились иногда целый рабочий день, а подготовка к ним требовала работы нескольких отделов.

Другой пример – текущая ситуация с онлайн-совещаниями. Во многих компаниях переход на удаленную работу дается крайне нелегко: менеджменту кажется, что сотрудник, находясь дома, только и делает, что ест, спит и смотрит телевизор. И вот начинаются бесконечные онлайн-совещания, задача которых – создать у руководства видимость контроля. В действительности же такое сидение перед экраном сильно ограничивает ваших сотрудников в возможности думать. Как они сами потом говорят, «на работу не остается времени из-за онлайн-совещаний».

Текучка – череда бесполезных совещаний, ненужных согласований, излишней отчетности – опасна не только тем, что съедает ценный управленческий ресурс. Еще одна опасность в том, что менеджмент теряет стратегический фокус, перестает видеть долгосрочную цель, не понимает ограничения и преимущества конкретного бизнеса, вяло реагирует на требования внешней среды. И тогда вместо идей по развитию этого бизнеса вы все чаще будете слышать от своих управленцев жалобы на демпинг конкурентов, непрозрачность конкурсных процедур клиентов, слабость персонала и пр.

Как распознать, что вы и ваша компания попали в ловушку рутины и перестали думать о стратегическом развитии? Вот, с моей точки зрения, верные признаки:

• ваш менеджмент работает на полную катушку, но результат не соответствует затраченным усилиям;

• вы давно не проводили командообразующие мероприятия, тренинги, не собирали коллектив;

• вы ощущаете сильное конкурентное давление, качество отходит на второй план. Единственным вашим аргументом становится цена;

• вы уже давно не выпускали на рынок новые сервисные линии, а те, которые прежде были заявлены таковыми, сильно ограничены в финансировании;

• ваше внимание концентрируется не на росте выручки, а на сокращении затрат.

Если вы заметили один или несколько из перечисленных выше тревожных сигналов, пора готовиться к кризису! Конечно, скептики могут сказать, что именно небольшими, «тактическими», шагами и нужно двигаться к великой цели: от бюджета к бюджету, от месяца к месяцу… так, глядишь, недалеко и до мирового господства.

Однако, двигаясь в «тактической парадигме», вы, к сожалению, будете тратить все больше усилий, а результат будет все менее достижимым.

Почему менеджмент столь сфокусирован на тактических задачах? Думаю, ответ лежит в двух плоскостях:

• за это вознаграждают (об этом более подробно в следующей главе);

• это гораздо проще, чем думать о стратегическом развитии. Вопросы стратегического развития требуют преодоления границ «невозможного», сильного командного взаимодействия – что для многих компаний, с учетом негибкости их организационных структур, является недоступным.

Позже мы подробнее поговорим об организационных структурах. Здесь отметим лишь, что классические организационные структуры не приспособлены к тому темпу изменений, которые требуются от компаний: слишком много в них заложено внутрикорпоративных конфликтов, слишком много необходимо выполнить процедур по согласованию для принятия решения. Мешает также количество топ-менеджеров, которых формально нужно включать в стратегический диалог: зачастую это означает, что следует учитывать чересчур много разных по своим устремлениям людей.

Глава 2. Проблема краткосрочных целей

В этой главе: проблема краткосрочных целей. Супернапряженные цели. Важность четкой формулировки стратегических целей.

Конец ознакомительного фрагмента ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ