Культура может направлять мысли и действия членов группы в долгосрочной перспективе. Она развивается посредством критических событий коллективной жизни и обучения группы. Устойчивость культуры частично объясняется моделью притяжения – отбора – истощения, впервые представленной Бенджамином Шнайдером: люди тянутся в организации с характеристиками, аналогичными их собственным; организации предпочитают выбирать людей, которые кажутся «приспособленными» к их культурам; и со временем те, кто не вписывается, как правило, уходят. Таким образом, культура становится самоусиливающейся социальной моделью, показывающей рост устойчивости к изменениям и внешним воздействиям.

Важным, но часто незаметным аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательную природу, люди очень хорошо распознают ее и реагируют на интуитивном уровне. То есть культура действует как некий немой язык.

Шалом Шварц и Эдвард Уилсон своими исследованиями показали, как эволюционные процессы формируют возможности человека; поскольку способность чувствовать и реагировать на культуру универсальна, следует ожидать, что некоторые темы будут повторяться во многих моделях, определениях и научных работах в этой области. Именно это мы и обнаружили в наших исследованиях нескольких последних десятилетий.

Восемь особых стилей культуры

Проведенный нами анализ литературы на предмет общности основных концепций выявил два ключевых измерения, которые могут быть применены независимо от типа организации, ее размера, отрасли или географии: взаимодействие людей и реакция на изменения. Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится в этих двух измерениях.

Измерение организации, определяющее взаимодействие сотрудников и их координацию, может варьироваться от «полной независимости» до «высокой взаимозависимости». Культуры, которые склоняются к первому, придают большее значение автономии, индивидуальным действиям и конкуренции. Те, кто ближе к последнему, делают упор на интеграцию, управление отношениями и координацию групповых усилий. Люди в таких культурах, как правило, сотрудничают и видят успех через призму группы.

В то время как одни культуры придают особое значение стабильности, отдавая приоритет слаженности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие ориентируются на гибкость, адаптивность и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, обычно следуют правилам, используют такие структуры контроля, как кадровый состав на основе старшинства, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто поддерживает гибкость, отдают предпочтение инновациям, открытости, разнообразию и долгосрочному планированию. (Ким Кэмерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест входят в число исследователей, которые используют аналогичные измерения в своих моделях культуры.)

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакций на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как на уровне организационной культуры, так и на уровне отдельных лидеров. Исследователи из консалтинговой компании Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) за последние два десятилетия независимо друг от друга изучили и уточнили этот список стилей применительно к обоим уровням.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда этого стиля – теплое, дружелюбное и гостеприимное место, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудники объединены преданностью; лидеры акцентированы на искренности, командной работе и позитивных отношениях.

Цель являет пример идеализма и альтруизма. Рабочая среда – толерантная, либеральная, в которой люди пытаются делать добро на долгосрочную перспективу и благо мира. Сотрудники сфокусированы на устойчивом развитии и глобальных сообществах; лидеры подчеркивают общие идеалы и способствуют росту их значимости.

Обучение характеризуется исследованием, экспансивностью и творчеством. Рабочая среда – открытая, новаторская, в которой рождаются новые идеи и изучаются альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры акцентированы на инновациях, знаниях и приключениях.

Удовольствие выражается в веселье и эмоциональном волнении. Рабочая среда – место, где люди стремятся делать то, что им нравится. Сотрудников объединяют азарт и поиск новых вызовов; лидеры придают особое значение непринужденности и чувству юмора.

Результаты характеризуются достижением и победой. Рабочая среда – ориентированная на результат и основанная на заслугах, в которой люди стремятся достичь максимальной производительности. Сотрудников объединяет стремление к эффективности и успеху; лидеры особенно подчеркивают достижение цели.

Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда – атмосфера конкуренции, в которой люди стремятся достичь личного преимущества. Сотрудники объединены сильным контролем; лидеры подчеркивают свою уверенность и доминирование.

Безопасность характеризуется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда – предсказуемое место, где люди осознают риски и тщательно обдумывают действия. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенными и предвидеть изменения; лидеры подчеркнуто реалистичны и уверены в будущем.

Порядок ориентирован на уважение, структуру и общие нормы. Рабочая среда отличается систематичностью, в рамках которой люди стремятся играть по правилам и хотят ей соответствовать. Работников объединяет сотрудничество; лидеры делают акцент на общих процедурах и проверенных временем традициях.

Эти восемь стилей расположены в нашей системе объединенной культуры (см. врезку «Объединенная культура: система координат») в зависимости от степени, с которой они отражают независимость или взаимозависимость (аспект взаимодействия людей) и гибкость или стабильность (аспект реакций на изменения). Стили, соседствующие в рамках системы, такие как безопасность и порядок, на деле часто сосуществуют внутри организаций и их персонала. Напротив, стили, расположенные на максимальном удалении друг от друга, такие как безопасность и обучение, с меньшей вероятностью могут оказаться вместе и требуют больше организационной энергии для поддержания такого совместного существования. Каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки, и ни один из них по своей природе не лучше другого. Организационная культура может быть определена абсолютными и относительными преимуществами каждого из восьми стилей и степенью согласия сотрудника с тем, какие стили характеризуют его организацию. Важная особенность этой системы, которая отличает ее от других моделей, заключается в том, что она также может использоваться для определения стилей и ценностей руководителей и сотрудников.

В основе системы заложены компромиссы. Хотя каждый стиль может быть полезен, естественные ограничения и требования конкуренции вынуждают делать трудный выбор в отношении того, какие именно ценности следует подчеркнуть и как люди должны себя вести. Часто встречаются организации с культурами, в которых особое внимание уделяется как результатам, так и заботе, но такое сочетание может сбивать сотрудников с толку. Непонятно, должны ли они оптимизировать индивидуальные цели и стремиться к результатам любой ценой или открыться командной работе и сделать упор на сотрудничестве и общем успехе? Характер самой работы, бизнес-стратегия или структура организации могут помешать сотрудникам ориентироваться одновременно и на результаты, и на заботу.

Напротив, культура, основанная на заботе и порядке, будет поощрять рабочую атмосферу, в которой командные действия, доверие и уважение имеют первостепенное значение. Два стиля взаимно усиливают друг друга, что может оказаться полезным, но может и подкинуть проблем. Среди преимуществ – преданность, удержание ценных сотрудников, отсутствие конфликтов и высокий уровень вовлеченности.

На основе многолетнего опыта анализа организаций, руководителей и сотрудников мы разработали строгую, всеобъемлющую модель для определения ключевых атрибутов как групповой культуры, так и индивидуальных стилей лидерства. Восемь характеристик выходят на первый план, когда мы сопоставляем культуры по двум параметрам: тому, как люди взаимодействуют (от независимости до взаимозависимости), и тому, какова их реакция на изменения (от гибкости до стабильности). Особенности этих восьми стилей могут в той или иной степени присутствовать в любой организации, хотя почти во всех есть черты результатов и заботы.

Пространственные отношения между стилями в системе важны. Соседствующие, такие как безопасность и порядок или обучение и удовольствие, будут без усилий сосуществовать по сравнению со стилями, которые заметно отличаются друг от друга и разнесены на графике, такие как авторитет и цель или безопасность и обучение. Стиль авторитет часто означает не только получение преимуществ (и примирение с недостатками) этой культуры, но и недостижимость преимуществ (и избежание недостатков) культуры стремления.

Высшие лидеры и основатели часто выносят свои настроения в публичную сферу, преднамеренно или нет. Такие заявления могут дать важные подсказки о том, что эти лидеры думают о культурах своих организаций и как руководят ими.