Отдельно хочу напомнить, что каждый новый технологический уклад приводил к смене промышленных лидеров, вызывал глубокие управленческие, структурные и ментальные изменения. Начиная с появления станков и конвейеров и до возникновения основанных на массовых коммуникационных технологиях «Uber-подобных» моделей удовлетворения потребностей клиентов вперед вырывались те компании, которые первыми создавали или меняли свою бизнес-модель на новую. Именно они становились лидерами и локомотивами новой экономики. В основе этого процесса лежит не только понимание направлений развития технического прогресса. Ключевым фактором является способность увидеть новые вызовы и возможности и быстро провести необходимые изменения или настройки, диверсифицировать или поменять бизнес-модель, реализовать новую бизнес-идею. А для этого необходимо менять привычные формы ведения бизнеса и начинать создавать модель гибкого адаптивного управления, настроенного на абсорбцию всего нового. Сегодня нужны менеджеры, хорошо понимающие, что время вертикальных башен из слоновой кости давно прошло, менеджеры, готовые к рискованным шагам по кардинальному изменению существующих управленческих и бизнес-моделей, к внедрению новых технологий и новых форм распределенной коллективной деятельности. Только компании с креативным менеджментом, гибкими и адаптивными системами управления смогут подняться на лидерские позиции и тем самым дать шанс нашей экономике занять достойное место в общем глобальном экономическом ландшафте.

Управление изменениями – это и новая профессия, и образ жизни. Однако речь идет не только о развитии базовых управленческих компетенций и постоянном пополнении багажа профессиональных навыков, но и об особой персональной ответственности и мощном профессиональном драйве. Все дело в том, что каждый проект особенный и не похож на предыдущий. В каждом проекте, независимо от его сложности и масштаба, обязательно появляются сотни развилок и тупиковых ситуаций, масса возможностей для поиска нестандартных способов разрешения конфликтов интересов и принятия креативных решений. Это всегда 100 %-ное вовлечение в процесс и соответствующее напряжение, удовольствие и удовлетворение от хорошо сделанной работы. И еще в том, что это всегда личный вызов. Вызов для себя и своей команды.

Проекты по управлению изменениями имеют две существенные особенности.

Во-первых, спланированная на старте четкая последовательность реализации проектов никогда не совпадает с реальностью. И чем быстрее коммуникационная и технологическая революции охватывают все больше областей человеческой деятельности, тем быстрее будут нарастать неопределенности. Заранее предусмотреть большинство нештатных ситуаций и проблем, возникающих в процессе реализации проекта, просто нереально. Именно поэтому в большинстве проектов на начальной стадии практически невозможно точно определить целевое состояние и детализировать бизнес-модель до конкретных бизнес-процессов. Многое приходится додумывать и достраивать уже по ходу проекта, когда выявляются скрытые особенности и подводные камни. Опять же очень часто при внедрении изменений выясняется, что за то время, пока мы готовили процесс, исходные предпосылки, например некоторые драйверы конкурентоспособности бизнес-модели, существенно изменились. Если вчера можно было с высокой точностью прогнозировать среднесрочные тенденции, основываясь на низких темпах изменения основных постулатов, то сегодня мы живем в совершенно другом мире, характеризующемся высокой степенью неопределенности и высокой степенью изменяемости. В таких случаях лучше работает гибкое управление (аджайл), которое предполагает поэтапное продвижение к конечной цели с уточнением по мере прохождения каждого этапа как образа желаемого будущего, так и наиболее эффективного способа его достижения. Иными словами, руководитель и его команда постоянно должны быть в проекте на 150 %. Надо непрерывно анализировать результаты выполненных этапов, проверять соответствие гипотез и предположений текущей реальности и уточнять последующие шаги и действия.

Во-вторых, изменения всегда задевают интересы большинства, и подавляющая часть этого большинства негативно воспринимает их. Кто-то не заинтересован в перераспределении полномочий, кто-то – в изменении степени влияния или управленческого мандата, кто-то сильно против нового уровня прозрачности, а кто-то просто считает, что еще неизвестно, как новое повлияет на ситуацию, а текущее худо-бедно работает, риски значительные и нечего перестраивать работающее. Именно поэтому все аспекты управления ожиданиями и мотивацией, искусство индивидуальных и массовых коммуникаций, психологические навыки и развитый эмоциональный интеллект становятся тем значимым, если не критически важным, инструментом, что обеспечивает успешность решения этой сложной задачи.

Но даже если кажется, что удача вам улыбнулась и удалось разработать красивый проект с фантастическими перспективами, вы сами суперлидер или у вас есть лидер, обладающий навыками аджайл-управления, и отличная заряженная команда, то это не гарантирует успеха на финише. Количество неудачных проектов очень велико. Я не устаю повторять, что дьявол кроется в деталях. Одна из таких деталей – масштаб предстоящих изменений. Изменения изменениям рознь, и важно понимать, какой объем подводной части у этого айсберга. Вторая – недооценка важности подготовки к началу проекта. Многие бросаются с места в карьер и затем вязнут в лавине поминутно возникающих мелких и крупных проблем, большую часть которых можно было бы предусмотреть заранее. Темп изменений замедляется, интерес, поддержка и доверие руководителя к проекту снижаются, и… вот вы уже тянете бегемота из болота.

Еще одной важнейшей особенностью является рефлексивность. Разнообразие типов реакций и откликов сложных бизнес-систем, состоящих из процессов и людей, значимо повышает общий уровень неопределенности в окружающем нас мире. Мир становится все более непрогнозируемым в силу нового качества связанности, так называемой коннективности (connectivity), и многоуровневого сетевого взаимодействия, вследствие чего проявляются новые свойства взаимозависимости и адаптивности. При трансформации простых подсистем с ограниченным набором локальных задач можно четко констатировать проблемы, с большой точностью посчитать риски и структурировать проект. Когда определен сценарий изменений, можно твердо и уверенно двигаться в сторону его реализации. Но чем сложнее система, тем больше она подвержена влиянию внешней среды, а количество «истинных неопределенностей» растет в геометрической прогрессии. В последние десятилетия наука о поведении сложных систем – систем, состоящих из систем (systems of systems), – стала предметом нового витка интереса с точки зрения как фундаментальных, так и прикладных экономических и инженерных исследований. Причина абсолютно понятна. Поведение и изменения в поведении системы, состоящей из вложенных систем, которые, в свою очередь, состоят тоже из систем, очень сложно прогнозируются. Это означает, что управленческие воздействия на такие системы из-за последовательных (зачастую разнонаправленных) откликов внутренних вложенных систем могут давать очень далекие от ожидаемых результаты. Фактически своими действиями мы можем приводить системы в состояние неустойчивого равновесия, совершенно того не желая. Именно поэтому, чем сложнее система, тем выше риски при управлении процессом изменений. Я уже упоминала, что новые технологии и скорость их внедрения в сочетании с внутрисистемными эффектами значительно усложнили окружающий мир. Количество возникающих и взлетающих на отраслевые олимпы новых лидеров (newcomers) стремительно возрастает, неожиданные организационные и технологические новации (wild cards) за несколько месяцев меняют конкурентный бизнес-ландшафт, непредсказуемые стечения обстоятельств («черные лебеди») могут иметь катастрофические последствия для вашего бизнеса. Все это – следствие сформировавшейся в последнее десятилетие массово доступной коммуникационной среды, появления принципиально новых технологических решений и возникших на их основе новых бизнес-моделей и новых компетенций. Возможно, еще не все заметили, что произошла масштабная техносетевая революция, которая привела к кардинальным изменениям существующего бизнес-мироустройства. Те, кто не сможет вовремя изменить себя и найти свое место в новой бизнес-парадигме, безвозвратно канут в небытие. Вывод очевиден – надо учиться меняться и учиться управлять процессом внедрения изменений. Есть ли способы, позволяющие избежать ошибок на этом пути? Нет. Есть ли способы, помогающие минимизировать риски? Конечно, да. Именно им и посвящена эта книга.

Глава 1
Зачем что-то менять

Проекты по управлению изменениями. Что это за материя?

Сегодня управление внедрением изменений (implementation change management) стало полноценной дисциплиной, которую преподают в университетах и школах бизнеса, которая занимает центральное место во многих книгах и управленческих рекомендациях. Стоит отметить, что некоторые эксперты видят в управлении изменениями частный случай общей дисциплины проектного управления, подпадающий под стандарты управления проектами и сложными проектными программами. Другие же считают, что управление проектами внедрения изменений, целью которых являются значимые изменения существующей бизнес-модели, особенно в условиях высоких неопределенностей как внешней среды, так и самой структуры проекта – самостоятельное направление управленческой науки. Успех таких проектов зависит от сочетания многих факторов, и в первую очередь от наличия у менеджеров этих проектов широкого набора специальных компетенций, таких как глобальное стратегическое видение и практический опыт, владение навыками проектного управления, профессиональная интуиция, а также знание новых управленческих подходов и методов, включая гибкое управление (аджайл), метод коротких шагов с промежуточными целями (скрам) и коммуникационные навыки (soft skills). Но даже этого не всегда бывает достаточно. Не менее важными являются личностные качества менеджера, например способности в сфере психологии и опыт разрешения конфликтов, умение обеспечить достижение поставленных целей, способность принимать сложные и креативные решения в условиях жестких сроков, наличие развитого эмоционального интеллекта и, конечно, значимый и богатый жизненный опыт.