Но вскоре, рассказывает Хилл, новичков ждало неприятное открытие. Как заявил один из менеджеров, «о тебе судят не по тому, как работаешь ты сам, а по тому, как работают твои подчиненные». Другой в ответ на вопрос о том, что ему не нравится в новой работе, признался: «То, что ты по факту ничего не контролируешь. Ситуация оказывается под контролем, лишь когда ты закрываешь за собой дверь кабинета»^[6]. Еще один менеджер, возглавлявший команду из шести человек, так рассказал о своих ощущениях:

Ты уже привык, что все проблемы коренятся в тебе. Ты сам определяешь параметры работы и свои границы. Но остальные шестеро, в свою очередь, руководствуются собственными параметрами и мотивацией. Ты пытаешься изменить поведение подчиненных, побуждаешь их быть более амбициозными, но, оказывается, сделать это очень трудно^[7].

Действительно, это трудно. Я прочла книгу Хилл за год до того, как заняла руководящий пост, и долго смеялась над подобными действиями. «Конечно, нельзя ведь только отдавать приказания! – думала я. – Какие же они глупцы!» Вскоре меня сделали руководителем проекта, а затем – начальником небольшого подразделения. Дела шли хорошо, и я безбожно льстила себе, считая, что отлично освоила роль лидера. Затем я получила еще одно повышение – и вот тут-то впервые столкнулась с «проблемным» сотрудником. Джоанна (назову ее так) была старшим консультантом, она пользовалась уважением среди коллег и клиентов^[8]. Со мной, однако, у нее постоянно возникали трудности: она срывала сроки или бросала работу на полпути. Я удвоила усилия, стараясь давать максимально ясные указания, поддерживать и мотивировать сотрудницу – но тщетно. В конце концов я перешла к… более авторитарному стилю общения. Я перестала спрашивать о том, что она думает, – и вместо этого требовала еженедельных отчетов о проделанной работе. Примерно через полгода для Джоанны подошел срок аттестации. Я снизила ей оценку за достижение основной цели – выполнение проекта Х, в котором она так и не смогла успешно продвинуться, несмотря на мои полезные (как я полагала) руководящие указания. Комментируя результат аттестации, Джоанна написала: «Я не могла достигнуть этой цели, потому что мой руководитель решила сделать это за меня».

Я была в ярости. Да как она смела перекладывать вину за свои ошибки на меня?

Но, поразмышляв, я признала: Джоанна была права. Месяцем раньше, отчаянно пытаясь достигнуть хоть какого-то прогресса, я сказала ей по телефону, что сама возьмусь за проект Х, а она пусть займется другой, менее сложной задачей. Мне казалось, это вызовет у Джоанны облегчение. Я и подумать не могла, что перехватываю, причем в унизительной форме, контроль над выполнением задачи у своей подчиненной. Но в действительности именно это я и сделала.

Вскоре после аттестации Джоанна ушла работать в другую консалтинговую фирму. Я слышала, что дела у нее шли хорошо. Так мы потеряли хорошего сотрудника, отдав его конкурентам. Что касается проекта Х, он не был реализован. Как оказалось, никто особенно и не стремился его довести до конца, так что я просто махнула на него рукой. Лишь гораздо позднее мне пришло в голову, что Джоанна, возможно, увидела его бессмысленность гораздо раньше, чем я. Если подумать, эта история – типичный случай некомпетентности руководителя, усиленной мифом о власти, хотя в то время я полагала, что слишком умна, чтобы дать этому мифу себя одурачить.

Я ни в коей мере не хочу сказать, что менеджеры не должны давать указания или что командный стиль руководства не имеет права на жизнь. В конце концов, если формальная власть у вас в руках, люди ожидают, что вы будете ею пользоваться. Ваши подчиненные рассчитывают, что вы по возможности будете использовать власть от их имени и в их интересах. Помимо прочего, когда сотрудники знают, что кто-то решительно и по праву взял на себя ответственность, это придает им уверенности в кризисные времена.

Тем не менее лучшие из лидеров никогда не полагаются лишь на свою власть, поскольку, как мы увидим, используя влияние, можно добиться куда более высоких и стабильных результатов. Даже мягкую власть – вроде тех «четких пояснений», которые я давала Джоанне, – можно успешно употребить, опираясь лишь на свое влияние. Команды и приказы – не слишком удобная штука. Мы можем вкладывать в них всю свою энергию и опыт, но большинство из них все равно будут похожи на теннисные мячи после неправильной подачи – они запутаются в сетке или улетят за корт, да так и останутся лежать, ненужные и забытые.

В своей книге «Великие о лидерстве» (The Greats on Leadership), опираясь на достижения величайших умов западной цивилизации и восточных мыслителей, я разграничила уровни власти и влияния^[9], объясняя позитивное воздействие лидера именно влиянием. Я выделила четыре уровня лидерства, при этом основной лидер, названный мною «главной пружиной», находится на последнем, четвертом уровне.

Главная пружина в часовом механизме – деталь, обеспечивающая движение остальных пружин, которые в свою очередь двигают стрелки, и в результате часы показывают нам время. Мы не видим и не слышим главную пружину, но ее присутствие обеспечивает работу механизма. Без нее часы превратятся в симпатичную штучку, украшенную цифрами. Точно так же обстоят дела в компании: «главная пружина» здесь – человек, чьи усилия не так заметны, как действия его коллег, но без которого работа остальных превращается в ничто.

«Главная пружина» обладает многими полномочиями, однако вы не станете ею, гоняясь за властью. В главах 5, 6 и 7 мы рассмотрим три типа честолюбцев, стремящихся к власти: это бароны, желающие победить всех предполагаемых врагов, законники, обретающие контроль над людьми с помощью приказов и инструкций, и соблазнители, которые добиваются своего посредством харизмы, поскольку не обладают достаточной силой для прямого противостояния и оттого всеми силами его избегают. Мы увидим, что успех этих методов может быть лишь временным и искусственным, но у каждого из них есть скрытая до поры цена. Мы поймем, почему не годится и «коллекционирование кредитов», которыми можно обмениваться на «рынке влияния», как советуют некоторые современные авторы^[10]. Исследование, о котором мы будем говорить ниже и в главе 1, развенчивает эту идею, доказывая, что торговля благодеяниями и взаимная лесть не сделают из вас влиятельную личность. Добрые дела ради хорошей кармы – другое дело; в восточных культурах человек, работающий на благо общества, делающий жизнь лучше не только для себя, но и для других, постепенно обретает все больший авторитет^[11]. И конечно, обрести влияние нельзя без элементов убеждения – разумеется, если вы хотите привлечь потенциальных союзников, а не оттолкнуть их.

Тем не менее авторитет не подразумевает, что дело будет двигаться так, как вы задумали. Человек, обладающий влиянием, прокладывает новый, лучший – «наш» – путь. Говоря словами Макинроя, это более высокий уровень игры. Влияние – формат диалога, который в корне отличен от дебатов. Задача участника дебатов – победить, но если мы вступаем в диалог, то, как утверждает Дэвид Бом (физик-теоретик, вдохновляющий консультантов по управлению), мы «попадаем в поток смыслов, пульсирующий вокруг нас, между нами и внутри нас»^[12].

Кое-кто полагает, что слово «влияние» слишком близко по значению к слову «манипулирование». Действительно, пытаясь сформулировать тему книги, я перепробовала множество вариантов: «сотрудничество», «диалог», «совместное творчество», «лидерство взаимодействия» и многие другие. И все же я постоянно возвращалась к слову «влияние» (influence) – возможно, из-за его происхождения. Это слово пришло в английский из старофранцузского, где означало «свет звезд». Его первичный смысл имел отношение не к политическим маневрам, а к вечной изменчивости окружающего мира. В Оксфордском словаре английского языка оно, в частности, означает «втекание, впуск, всасывание – воды, иной жидкости или нематериальной субстанции». В астрологии его значение связано с неосязаемыми небесными флюидами, влияющими на характер и судьбу человека. Все это показывает нам: влияние – нечто гораздо большее, чем мы сами. Это космический поток, который мы можем высвободить и в который даже можем нырнуть, – но мы никогда не сумеем использовать его в мелочных целях.