Б. В.: Барьеров немало, начиная с юридической системы, законов о персональных данных до боязни отдельных руководителей, которые не хотят размещать данные за пределами своих предприятий. И все же доверие к «облакам» неуклонно растет – это видно и в продажах, и в управлении задачами, и в HR.

Рано или поздно «все там будут», поскольку поддерживать, обновлять, следить за системой поддержки рекрутинга и взаимодействия с персоналом на собственных серверах гораздо менее эффективно.

Когда мы придем к тому, что информацию из разных систем по разным HR-процессам будут интегрировать и использовать комплексно?

Б. В.: Западные корпорации, как правило, внедряют у себя крупные системы, а компании поменьше используют несколько десятков различных продуктов, часть из которых действительно интегрируется. Так, в коммуникационной и ИТ-средах популярен корпоративный чат Slack, который умеет подключаться к сотням других облачных приложений.

Однако проблема общей интеграции данных по-прежнему остается актуальной. Предположим, у человека, отвечающего за удержание персонала, возникает гипотеза: как только сотрудник принимает решение об уходе, он начинает менее активно коммуницировать. Чтобы ее подтвердить, информацию следует собрать минимум из двух-трех систем, а на деле доходит до десятка. В ближайшие годы автоматизировать это вряд ли удастся, и ничего, кроме ручного подхода, практически не остается.

Альтернативой может стать некое хранилище, куда стекаются все данные, и уже на этой основе проводится анализ, но стандартного API или другого интерфейса еще нет. Учитывая постоянное увеличение количества систем, сложности с внедрением той же сквозной аналитики неизбежны.

Несмотря на это, некоторые все же пытаются привести данные к общему виду и строить прогнозы.

Б. В.: Нормальная ситуация, если есть соответствующие ресурсы, то есть заключается договор с подрядчиком или выделяется отдельный специалист внутри, но таковые появляются только в компаниях-новаторах, их менее 5 %.

В основном аналитику поручают сотрудникам HR-подразделений, а значит, компетенций с точки зрения извлечений данных, очистки, обработки, проверки гипотез статистическими методами у них меньше.

Также возникают ситуации, когда, прочитав умную книжку или прослушав выступление представителя крупной компании на конференции, небольшой бизнес решает последовать этому примеру. Но даже если получается соблюсти определенные формальности, перенести всю методологию и заставить ее работать крайне непросто.

Допустим, в рамках эксперимента что-то меняют в продажах, а затем просто сравнивают результаты месяца после и месяца до или сопоставляют с аналогичным периодом прошлого года. Это совсем некорректно.

Существует два полюса: массовый подбор, где нужно нанимать много и быстро, и точечный, где за квалифицированных специалистов борьба идет на мировом уровне. Какой из этих вызовов рождает больше инновационных методологий и инструментов?

О. М.: Повторюсь: чем значительнее объемы накопленных данных, тем больше возможностей автоматизировать те или иные процессы. То есть заведомое преимущество получают те, через кого проходят бо´ льшие потоки кандидатов.

Например, крупные розничные сети буквально за год способны собрать достаточно информации для составления профилей успешного и неуспешного соискателей, заложить фундамент для автоматизации и умного анализа. В этом отношении самые продвинутые из них действительно находятся на пике технологий.

Что касается уникальных специалистов, в их привлечении до сих пор значительную роль играет человеческий фактор, потому что рекрутер хочет быть на 100 % уверен в соответствии опыта, профессиональных и личных качеств требованиям компании. Но и здесь, так или иначе, все будет сдвигаться к умному анализу совместимости, прогнозированию успешности.

Это если говорить о найме, а вот с работой на удержание, мотивацию, обучение таких ценных сотрудников дела уже сейчас обстоят прекрасно.

Сейчас появилось много курсов и полноценных программ по HR-аналитике. Стоит ли ожидать в связи с этим качественного скачка проектов на «Премии HR-бренд»?

Б. В.: Они точно будут, хотя придется пережить период подражательства и карго-культа, которому свойственно копирование определенных ритуалов. Придет понимание, что этого недостаточно, возникнет даже разочарование в HR-аналитике, но постепенно компании научатся правильно использовать подход, основанный на данных, и с его помощью двигать бизнес вперед, подбирать правильных людей, удерживать их, обучать и развивать.

Готовы ли компании менять свое позиционирование, коммуникации и другие внутренние процессы ради создания тех условий и атмосферы, которые нужны сотрудникам для эффективной работы?

О. М.: Самые продвинутые работодатели, находясь в жесткой конкурентной среде, уже делают это. Тот же Google давным-давно практикует user experience (даже если формально он это так не называет), отслеживая от и до, какое впечатление от компании остается у человека, куда он уходит и как дальше развивается.

У остальных такой необходимости пока не возникает, но рано или поздно не останется иного выхода, кроме как комплексно оценивать жизнь соискателей, а затем и сотрудников, «докручивать» каждый аспект взаимодействия с ними и тем самым добавлять себе плюсов. В нашей стране, с ее нехваткой рабочей силы, связанной с провалом рождаемости в 1990-х годах, это особенно важно.

В профессиональном сообществе ходят разговоры о некоторой усталости от цифр и digital, о ностальгии по простому человеческому общению. У вас нет таких настроений?

О. М.: Не понимаю, почему эти вещи всерьез противопоставляются. HR-функция всегда подразумевает работу с персоналом, и ошибочно думать, будто после автоматизации процессов люди превратятся в роботов R2-D2 из «Звездных войн».

Важно понять, что digital и человеческие эмоции не носят взаимоисключающий характер, они вполне успешно и эффективно работают вместе.

Что касается обучения, то уже не первый год компании показывают очень интересные проекты по развитию онлайн-обучения. Тенденция последних лет – мобильные LMS-платформы, синхронизирующие контент всегда, везде и с любых устройств. Такие мировые тренды, как использование виртуальной и дополненной реальности, пока внедряют только отдельные работодатели: основное ограничение здесь – высокая стоимость технологии и оборудования. Начинает применяться и искусственный интеллект, прежде всего для персонализации обучения (учитываются предыдущие пройденные курсы, темп обучения, необходимость повторения отдельных тем и т. д.).

Уровень развития HR-функции на российском рынке в целом очень неоднородный: есть продвинутые компании, применяющие лучшие мировые практики, и есть компании, где функция только начинает развиваться или ее пока просто не существует (кроме КДП^[1] и текущего подбора персонала). Работа с брендом работодателя в системном ключе приоритетна для первых, в планах у вторых и пока даже не стоит на повестке дня у третьих.

Давайте посмотрим на опыт лучших работодателей. Большинство из них уже запустили или запускают сейчас комплексные проекты по развитию бренда работодателя: анализируют данные о сотрудниках и кандидатах, проводят исследования среди своих целевых аудиторий, формулируют EVP (ценностное предложение) и транслируют его во всех HR-коммуникациях.

По данным нашего исследования, в этом году впервые совпал процент компаний, которые проводили исследования бренда работодателя и разрабатывали EVP. Это отличный результат, подтверждающий общее движение в сторону data driven^[2] HR-брендинга. Среди новых эффективных инструментов диагностики можно выделить candidate and employee journey map – анализ опыта кандидатов и сотрудников, включающий все этапы взаимодействия и точки контакта. Сейчас с ним работают 50 % (опыт кандидата) и 33 % (опыт сотрудника) опрошенных компаний; уверена, что популярность этого инструмента будет расти.

Сегментация стала одним из ключевых понятий для любого профессионала, работающего с брендом работодателя в 2018 году. Сегментация целевых аудиторий, фокус на нужную конкретной компании часть совокупности кандидатов и сотрудников – важное условие успеха на старте HR-маркетинговых коммуникаций. Выигрывает тот, кто постоянно на связи со своими целевыми аудиториями, хорошо понимает их потребности, доносит свое предложение адресно и убедительно.

Неудивительно, что самым эффективным инструментом продвижения компании участники нашего исследования назвали создание и развитие команд амбассадоров бренда. Пока только 22 % опрошенных работают с такими командами, многие еще находятся на стадии анализа лучших практик и поиска своей стратегии. Какие сотрудники могут стать амбассадорами (все или только специально отобранные), как вовлечь персонал в продвижение компании (не в ущерб основной работе), какие площадки лучше использовать, нужны ли формальный регламент и правила работы? Каждая организация находит свои ответы на эти вопросы и выбирает собственный путь коммуникации.

Но то, что истории и мнения сотрудников становятся самым важным и влиятельным источником информации о работе в компании, является общей тенденцией для всего рынка.

* Оценка эффективности инструмента по шкале от 1 до 5, где 1 – «совершенно неэффективно», 5 – «очень эффективно». Жирным шрифтом – топ‐3 инструментов по их эффективности.

**Маленькая выборка.