Я хочу показать Менеджеру, каким совершенным инструментом управления может служить корпоративная культура, как она помогает контролировать ситуацию и устанавливать отношения с сотрудниками: давать оценку, хвалить, критиковать, ругать, поощрять, наказывать. Она способна помочь Менеджеру в работе с клиентами, ведь клиент сразу чувствует, с кем имеет дело: со случайно собравшимися людьми или с культурой. Конечно, остается вопрос, как он оценит эту культуру: если положительно, то с ним могут сложиться надежные долгосрочные отношения, если же нет – отправится искать другого партнера. Что поделаешь – конкуренция.

Бизнес всегда существует в условиях конкурентной борьбы. Но задумывались ли вы когда-либо о том, что конкуренция в бизнесе – это в первую очередь конкуренция культур? Корпоративная культура – стратегический инструмент войны за людей, которых мы хотим привлечь или удержать, будь то сотрудники или клиенты. Греческое слово «стратег» (strategos) образовано от двух слов: stratos – «войско», ago – «веду». Культура всегда воюет.

Я хочу напомнить Менеджеру: для того чтобы твое войско могло одержать победу в битве, оно должно быть консолидировано и исполнено боевого духа. Если ты не учел, недооценил, не трансформировал вовремя корпоративную культуру, то рискуешь проиграть эту битву.

Не проиграй!

И наконец, третий, для кого я писал эту книгу, – рядовой Сотрудник, человек, который только начинает строить карьеру и осваиваться в мире бизнеса. Ему я хотел бы помочь установить контакт с корпоративной культурой. Встреча с незнакомой культурой подобна взаимодействию с инопланетной цивилизацией: непонятно устроенная, она чего-то требует от тебя, ты пытаешься чего-то добиться от нее, что-то сказать, но иногда разговор не складывается. Мне хочется, чтобы этот разговор сложился, чтобы человек смог оценить и примерить эту культуру на себя.

Современные молодые люди, придя в компанию, первым делом присматриваются и прислушиваются к существующей там культуре. Изучают, как все устроено, как относятся друг к другу сотрудники, каковы ограничения, на каких ценностях базируется культура компании, анализируют и примеряют эти ценности на себя. Они действуют правильно. Иной раз работать и так непросто. А если придется работать в культуре, которая совершенно не подходит человеку и вместо того, чтобы что-то давать (опыт, знания, навыки), она будет только отнимать (время, силы, энергию), то стоит серьезно подумать, прежде чем прийти в такую компанию. Никакие материальные блага не компенсируют полученный стресс или потенциальное разочарование. Развитие человека, который оказался в неподходящей для него культуре, затормаживается, и он может потерять очень много времени впустую – об этом стоит помнить.

И наоборот – культура, с которой человек совпал, способна ему многое дать для собственного развития, указать правильный путь, помочь поставить цели.

Очень важно почувствовать культуру компании, в которую ты попал, и понять, чего компания хочет от тебя. Если у тебя получится установить контакт с культурой, поймать ее ритм и войти с ним в резонанс, то ты сделаешь хорошую карьеру.

Мне хочется сказать Сотруднику: приходя в новую компанию, смотри внимательно. Не пропусти ту корпоративную культуру, которая может многое тебе дать и сделать тебя большим, чем ты есть сегодня.

Не пропусти!

Молодому сотруднику, новичку в бизнесе или просто человеку, никогда ранее не интересовавшемуся подобными вопросами, не так просто понять корпоративную культуру. В книге я постарался подсказать правильный алгоритм и логику действий, дать работающую методику для того, чтобы человек сориентировался в культуре и нашел в ней свой путь.

Понимание того, каковы ваши ценности, и пребывание в среде, позволяющей постоянно на них ориентироваться, – нечто большее, чем ключ к удовлетворению от работы. Это еще и ключ к счастью.

Умному – голову, трусливому – коня… Корпоративная культура – уникальный предмет, способный дать самым разным людям именно то, в чем они нуждаются. Одному – возможность вовремя предчувствовать опасность и анализировать риски, другому – инструмент для решения задач и оружие в конкурентной борьбе, третьему – путь собственного развития и карьерный рост.

Есть еще и четвертый человек, которого может заинтересовать моя книга, – это Исследователь. Книга позволит ему взглянуть на культуру под необычным углом и даст новые инструменты для работы.

Не каждому из нас посчастливилось побывать в других цивилизациях и познакомиться с неизвестными племенами и народами, живущими по своим законам. Изучение корпоративной культуры – почти такое же приключение, как и путешествие по неведомым странам или планетам, наполненное встречами с самыми разными (и иногда довольно странными) людьми. Эти люди могут рассказать, как у них все устроено, как они живут, что любят и чего не приемлют, что для них возможно, а что они считают для себя недопустимым.

Мне довелось немало попутешествовать по таким странам, планетам и землям, и я считаю это одним из самых больших подарков в моей жизни.

Глава 1
Путь автора

В бесконечном квесте по поддержанию жизнеспособности и эффективности компании топ-менеджерам помогают стратегия и культура.

Гройсберг Борис, Ли Джеремия, Прайс Джесси, Чэн Йо-Цзюд. Навигатор по корпоративной культуре. HBR 14 марта 2018

У века каждого на зверя страшного
Найдется свой однажды волкодав.

Наталья О’Шей. Волкодав

У каждого времени свои герои. Свои легенды, мифы и сказки. И страшные истории тоже свои.

О 1990-х без эмоций говорить сложно. Это был драматичный и противоречивый период, и столь же противоречивы связанные с ним воспоминания и эмоции.

В 1992 году развалилась частная школа бизнеса, которую мы с друзьями создали еще в конце 1980-х и которая была нашей давней мечтой. Но мы не договорились между собой о перспективах, а тут еще стало тяжело управлять школой экономически. Все, что мы изучали и чем фанатично увлекались: менеджмент, стратегия, эффективность – оказалось никому не нужным. Всюду действовал единственный принцип «купи-продай», и весь бизнес строился на совершенно иных законах, нежели те, которые были описаны в наших любимых книгах.

Однако надежда жила. Надежда на то, что, как только кто-то где-то начнет консолидироваться, ему понадобятся знания о том, как строится организация, как она живет, развивается, в том числе каким заболеваниям подвержена и как оздоравливает сама себя.

Ветер перемен

Первыми, кто начал консолидироваться в 1990-х, были банки – это время оказалось на редкость благоприятным для развития банковского бизнеса. До перестройки все расчеты шли через Госбанк СССР, и лишь в 1988 году были созданы пять отраслевых банков, которые по своей сути все равно оставались госучреждениями, и их деятельность регулировалась сверху. Зарождавшемуся тогда рынку (а прошедшие через эти годы, я думаю, помнят, что такое «кооператив»?) эти банки ничего не могли дать: их деятельность не предполагала кредитование бизнеса. Но к середине 1988 года правительство (тогда еще СССР) разрешило создавать коммерческие банки, и они начали возникать в огромном количестве словно грибы после дождя.

Сама технологическая модель, в которой банки существовали в то время, предполагала крупную структуру, и в этой области работало довольно много людей. И теперь все они находились в полнейшем шоке от случившихся с ними перемен. Еще совсем недавно, каких-нибудь десять лет назад, банковские служащие были никому не интересны: сидят в конторах незаметные серые человечки, щелкают на счетах, выполняют какую-то скучную рутинную работу. И вдруг все изменилось! Предпринимательство бурно развивалось, для бизнеса требовались деньги (а частные банки теперь могли заниматься и кредитованием, и валютными операциями), и новые бизнесмены бросились в банки – они вдруг оказались всем нужны! Клиенты делали бизнес, и, помогая им, свой бизнес делали банки. Очень быстро они превратились в центры экономики, вокруг которых закрутилась вся экономическая деятельность. Банковские менеджеры незамедлительно прониклись важностью и значимостью собственной роли – изменилось их самомнение, возросли амбиции. Настолько, что иногда проявление этих амбиций приводило к курьезным случаям. Расскажу об одном из них.

Как-то раз мне пришлось организовывать обучение группы банковских менеджеров в Женеве. В программу входило посещение крупнейших швейцарских банков для обмена опытом. Индустрия обычного и делового туризма была еще совершенно не развита, и организацию поездки взяли на себя местные русские – люди, просидевшие всю жизнь в советских зарубежных организациях в Женеве.