Грандиозный результат для стартапа. Правда, уже через 18 месяцев, оказавшись на грани банкротства, компания была продана за жалкие $15 млн. Стремительный рост аудитории был обусловлен лишь ажиотажем, искусственно раздутым в СМИ вокруг оригинальной идеи сервиса. Когда туман развеялся, от огромной аудитории не осталось и следа. Fab превратился в хороший нишевый продукт для узкой аудитории. Но быть единорогом ему не суждено.

Весной 2012 года число пользователей BranchOut (приложения для поиска работы через социальную сеть Facebook) резко выросло: с 1 млн до 5,5 млн.

В период бурного роста компания была обласкана вниманием инвесторов и успела собрать около $50 млн финансирования. Спустя те же магические 18 месяцев стартап был продан целиком всего за $5,4 млн. И снова инвестиции не помогли компании удержать потребителей, которые уже спустя несколько недель стали отказываться использовать ее приложение.

Именно плохие показатели удержания пользователей стали ключевой причиной падения этих трех и еще тысяч других стартапов по всему миру.

Компании начали масштабироваться или попали в фокус внимания СМИ раньше, чем достигли соответствия продукта рынку (Product/Market Fit, PMF). Они не доказали, что их продукт на самом деле в состоянии удовлетворить существующий на рынке спрос, а масштабы рынка достаточны, чтобы оправдать инвестиции.

Если ваш бизнес – продажа железнодорожных билетов через сайт, то вы достигли соответствия продукта рынку давно или, что скорее всего, не достигли его вовсе. Очевидно, что спрос на услугу существует, люди покупают через интернет билеты на поезда. Задача команды в таком бизнесе – экспериментировать и находить новые точки роста.

Если ваш бизнес – продажа иностранным путешественникам билетов на комбинированные железнодорожные маршруты по России, то требуется подтверждение соответствия продукта рынку. Прежде чем взламывать рост, нужно доказать, что услуга имеет ценность для клиентов, их реально привлечь в необходимом количестве, а маржа от продажи будет выше стоимости привлечения потребителей, то есть требуется доказать существование рынка и возможность зарабатывать на нем.

Пока соответствие продукта рыночному спросу не подтверждено соответствующими данными, команда должна выяснить, чем он ценен для потребителя, а не сосредоточиваться на росте компании. Она должна смотреть на метрики удержания клиентов и на конверсии в покупку по фактической цене, а не пытаться привлекать клиентов рекламой и гигантскими скидками.

Рост выходит на первый план, только когда бизнес созревает для масштабирования. Это нужно всегда помнить, планируя внедрение Growth-процессов в своей компании.

Формирование команд роста

Тема взлома роста развивалась и эволюционировала. Начинали появляться универсальные методы и фреймворки, которые позволяли подойти к вопросу более системно. Острое желание заполучить звездного хакера роста сменилось стремлением построить понятную систему координат внутри компании. На смену одиночным хакерам роста – рок-н-ролльщикам пришли полноценные Growth Teams, или команды роста.

Команды собирались из разных специалистов, каждый из которых обладал уникальной компетенцией. Программист, аналитик, маркетолог и менеджер продукта объединялись для работы над общими задачами, целью решения которых было находить новые точки роста бизнеса за счет большого количества экспериментов.

Эволюция отношений в коллективе и подходов к работе привела также к появлению инструментов, позволяющих командам работать эффективнее, суммируя компетенции каждого из участников. Лидерство было заменено равноправием, личные навыки и индивидуальность – коллективными знаниями и совместной работой.

Сейчас команда роста – необходимое звено любого бизнеса, нацеленного на рост. Главными проблемами остаются малое количество специалистов, способных организовать деятельность такой команды, и отсутствие управленческой воли для построения структуры внутри компании. Требуется больше знаний и внимания руководителей. Цель этой книги именно в том, чтобы упорядочить знания читателей, разъяснить им суть системного подхода к росту бизнеса и показать, что использовать методы американских компаний можно и в российских реалиях.

Пять правил успешного менеджмента роста

Как и в любом деле, в системной работе над ростом бизнеса есть правила, следуя которым вы сможете избежать ошибок и добиться лучших результатов.

Если вы беретесь изменить процесс, но не знаете, как он работает, и не можете подтвердить данными необходимость изменений, откажитесь от экспериментов или отложите их до момента, пока не накопится достаточно данных.

Ломать не строить. Интуитивно выстроенные схемы, применяющиеся в продуктах, маркетинге или продажах, бывают очень крепкими. На их результативность влияют сотни факторов, скрытых от внешнего наблюдателя. Чтобы изменить такую схему, требуется проверить большое количество гипотез и потратить много времени, при этом вы не можете знать заранее, улучшится ли результат.

Ищите точки роста там, где эксперименты не смогут навредить. Стройте параллельные процессы, которые не влияют на работающий бизнес. Создавайте новые сущности, сайты, лендинги, проводите исследования и изучайте данные, но не экспериментируйте с вещами, в которых вы совсем не разбираетесь.

Гипотезы, которые существенно влияют на рост, касаются смысла изменяемого объекта, а не его содержания. Задавайте вопрос «что изменить?», а не «как изменить?».

Работая над продающим заголовком, то есть рекламным лозунгом, делающим продукт привлекательным и потому коммерчески успешным, исследуйте смысл, который он передает, а не порядок слов в нем. Выясняйте, что нужно добавить в него, чтобы увеличить ценность продукта для пользователя. Эксперименты над содержанием и формами тоже дают результаты, но не такие заметные. Оставьте их до той поры, пока у вас не закончатся предложения по изменению смыслов рекламы – а если вы будете делать все правильно, они не закончатся очень долго.

При принятии решений нельзя руководствоваться эмоциями и непроверенными идеями, какими бы гениальными они ни казались. Даже если вы на 100 % уверены в положительном результате, всегда имейте в виду, что ваша уверенность основана лишь на предположениях. Любая идея должна стать гипотезой, подлежащей проверке. Только собранные в результате эксперимента данные покажут, были ли вы правы или ошибались. Но и это не так важно. Важнее всего – системная работа и постоянная проверка большого количества гипотез. Какие-то из них сработают, какие-то – нет. Их результативность должна быть подтверждена соответствующими данными, а не яркими эмоциями или уверенностью одного из членов команды. Именно поэтому в высокопрофессиональных командах роста применяются коллективные подходы к оценке гипотез. Это позволяет избегать влияния эмоций на процесс и результат работы.

Каждая проверенная гипотеза (успешная или нет) должна пополнять копилку ваших знаний о продукте, процессах и бизнесе. Стремитесь формулировать гипотезы так, чтобы каждый раз получать новые знания, которые станут фундаментом для последующих экспериментов. Если в каком-то направлении вы упираетесь в стену, не нужно биться о нее головой. Зафиксируйте достигнутое положение и ищите новые подходы к изменениям.

Гипотеза, проверка которой требует слишком большого количества ресурсов и времени, не то, что вам нужно. Ресурсы должны использоваться для масштабирования успеха, а не для верификации идей. Если гипотеза слишком большая, ее нужно разбить на части и проверять их постепенно. Использование готовых решений, наработок, библиотек, шаблонов, клип-артов позволяет экспериментировать быстро и без потери качества продукта.

Несколько примеров. При создании первой версии Facebook Цукерберг взломал университетский сайт, чтобы собрать профили студентов. Создатели сайта Airbnb в начале пути переманивали посетителей сайта объявлений Craigslist. Сервис PayPal использовал для повышения узнаваемости среди продавцов на eBay бота, который, перед тем как сделать ставку, отправлял продавцу письмо, в котором сообщалось, что компания собирает товары для благотворительности, но может совершать оплату только через некий PayPal. Если продавец соглашался, бот делал ставку. Но даже если бот не выигрывал аукцион, продавец все равно узнавал о PayPal.

Конец ознакомительного фрагмента ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ

---