4. Неоднозначность знаний. С одной стороны, мы не способны освоить абсолютно всю информацию даже в своей сфере, что порождает недостаток осведомленности. С другой – мы имеем дело с непредсказуемостью рынка.
Количество информации будет расти, объемы данных – увеличиваться. Неопределенность растет, а время ожидания рынка – сжимается, оставляя на принятие решений ничтожный минимум. Время – самый дорогой ресурс, его нельзя заменить, нельзя восполнить, и ценность секунды для принятия решения становится все выше, как и цена ошибки. Потеря времени – главный враг бизнеса в наши дни.
Скорость становится основным фактором и сильнейшим оружием в гонке на выживание. Быстрая компания побеждает сильную, а значит – либо система менеджмента превращается в скоростную, либо бизнес умирает.
VUCA-мир
Главная задача менеджера – создать систему, ведь только система работает быстро. Сверхзадача – создать скоростную систему и подчинить себе скорость перемен!
Любая система менеджмента – это:
1. Принятие решений.
2. Исполнение решений.
Эффективность системы зависит от того, насколько быстро и четко работает это взаимодействие.
В сегодняшних реалиях я бы добавила еще:
3. Человеческий фактор и способность руководителя эффективно взаимодействовать с командой, то есть грамотно распоряжаться человеческим капиталом. От этого зависит, насколько быстро и точно – а значит, эффективно – могут быть реализованы стратегии, достигнуты определенные цели, идет ли компания в ногу со временем.
Эта книга о том, как построить высокоскоростную, а следовательно, высокоэффективную систему, адекватную времени и его вызовам. Шаг за шагом мы рассмотрим механизмы принятия решений, их исполнения и контроля, секреты скоростной команды и техники ускорения личной мозговой активности. В книге будут показаны навыки, которые должны интегрировать в собственную жизнь настоящие лидеры в своих сферах – как владельцы и создатели бизнеса, так и управляющие, менеджеры и все остальные члены команды.
Будущее уже наступило. Нам остается только адаптироваться и с интересом двигаться вперёд. Ну что, в путь?
Раздел 1
Скорость решений. Быстрые и точные
В чем секрет успеха? Вы продолжаете искать его?
Я – нет, я коллекционирую версии. Их сотни. Билл Гейтс считает, что главный секрет успеха в том, чтобы управлять информацией и расширять возможности других. Первый премьер-министр Сингапура и один из создателей сингапурского «экономического чуда» Ли Куан Ю делает ставку на дисциплину, изобретательность и интеллект. Герман Греф в одном интервью сказал, что его основной секрет – в любви и уважении: «Мне кажется, что главный секрет в том, чтобы верить в то, что ты делаешь, любить то, что ты делаешь, и уважать людей, с которыми ты работаешь и, самое главное, для которых ты работаешь»[2].
Одно я знаю наверняка – всех выдающихся менеджеров объединяет главное качество: они принимают решения так, будто могут смотреть в будущее и видеть сквозь стены.
Это не фокус и не секрет. Это – навык скоростного и структурированного мышления, позволяющего принимать быстрые и точные решения.
Быстрые и точные решения – это всегда:
• Оптимальный путь к цели (подчеркну еще раз: в нашей парадигме «оптимальный» – это не самый короткий, а именно самый быстрый из возможных).
• Оптимальная скорость – умение вовремя разогнаться и притормозить, обходя препятствия.
• Устойчивые достижения, которые не зависят от случайностей.
• Непрерывное развитие.
Быстрые и точные решения – это навык, а значит, ему можно научиться. Я покажу, как. Шаг за шагом мы изучим его основные составляющие:
– турбокнопку под названием «Стратегия»,
– умение видеть систему целиком,
– непредвзятость,
– четко обозначенные цели,
– чуткое реагирование на изменение обстоятельств.
Ну что, хотите сделать первый шаг к ускорению и поближе рассмотреть волшебную «турбокнопку»?
Глава 1
Стратегия – турбокнопка бизнеса
Быстрые и точные решения начинаются со стратегии.
Даже самый талантливый руководитель не сможет принять никакого – ни быстрого, ни даже медленного – решения, если он не знает, ради чего выбирает. Все помнят философский парадокс Жана Буридана об умирающем голодной смертью ослике, не сумевшем выбрать, с какого из двух идентичных стогов сена начать трапезу. Меж тем, если бы он не был таким ослом, он бы мог прикинуть, что его стратегия выживания – жевать да жевать. И меланхолично начал бы с одного, а потом перешел на другой. Но он зациклился на самом процессе выбора. И ни к чему хорошему это не привело. Следовательно, для принятия решения жизненно необходимо видение и понимание цели и пути ее достижения. То есть стратегии.
На что способна стратегия
• Она ускоряет процессы – команда знает, что делать, и действует быстро.
• Она работает как фильтр для решений – мы не тратим время на «неподходящие» идеи и проекты.
• Она создает систему координат – действуя в ее рамках, команда может самостоятельно и быстро принимать решения.
• Она позволяет быстро получать обратную связь.
• Она повышает мотивацию и скорость команды.
• Она делает компанию инновационной.
• Она создает будущее.
Когда-то – в начале 2000-х годов – я была начинающим амбициозным руководителем. Без опыта и без наставника. С коллекцией грабель, на которые упорно наступала. Наступать на грабли – обидно, поэтому я училась, читала книжки и стремилась поступать «правильно». В тот момент я руководила агентством корпоративных коммуникаций. Агентство развивалось, у нас была отличная творческая команда, график был расписан на год вперед: фестивали, концерты, презентации. И в то же время агентство управлялось вручную, менеджеры не принимали самостоятельных решений, случались провалы, потери ключевых клиентов. Моей энергии и времени не хватало, терялась управляемость, росли риски.
В те годы бизнес шел легко и очень быстро. О миссии, ценностях и долгосрочной стратегии не задумывались – просто зарабатывали. Это было время «стихийного менеджмента» и постоянного стресса. Надо было с чего-то начинать, и хотелось начать с начала. Пришло время для стратегической сессии – сняли большой загородный дом, вывезли команду на несколько дней и устроили «мозговой штурм». Проанализировали сильные и слабые стороны, создали миссию, видение, стратегию на год, три, пять. Мы были очень довольны собой. В понедельник красивая презентация лежала у меня на столе.
Стартовала рабочая неделя, но волшебства не случилось. Все продолжало вертеться с огромной скоростью: встречи, переговоры, усталость, артисты, декорации, свет, звук. Проблемы не исчезли, менеджеры по-прежнему требовали контроля, каждый проект требовал моего участия. Наша стратегическая сессия осталась в памяти как еще один корпоратив, а стратегия пылилась в переговорке. Я поставила галочку: «домашнее задание по учебнику выполнено». На вопрос: «Почему не работает?» – я ответила привычным для того времени штампом: «Да потому что у нас в России все по-особенному, все эти американские техники для нас не подходят».
Прошло несколько месяцев, и мы получили заказ на мероприятие, задачей которого была интеграция новой корпоративной стратегии в умы и души каждого сотрудника. Важно было не только провести мероприятие, но и разработать систему показателей, по которой заказчик мог бы отследить эффект от мероприятия и потом в течение года наблюдать за изменениями показателей.
Задача была непростой и интересной. Мы «внедрились» в компанию, привлекли психологов и консультантов, плотно работали с менеджментом, изобретали инструменты. Подготовка проекта шла несколько месяцев. На наших глазах и нашими руками стратегия превращалась из набора фраз в функциональный рабочий инструмент. Это был действительно классный опыт! Мы провели отличное мероприятие, подружились с командой заказчика и потом целый год следили за результатами, анализировали показатели и убеждались – это работает. В нашем агентстве стратегия осталась на уровне слов и понятий, а у клиента стала рабочим инструментом. Я тогда задалась вопросом: почему же у них все получилось? И вот к чему пришла.
Этапы внедрения системных изменений у клиента:
1. Компания провела тестирование команды по ценностям. С теми, кто выпадал из ценностной парадигмы, руководители работали по специальной программе. Затем тестирование проводилось еще несколько раз. Если по истечении трех месяцев изменений не происходило – с сотрудником прощались. То есть работа велась реально, а не на бумаге, и достаточно жестко.
2. Каждого нового члена команды выбирали не только по компетенциям, но и по внутренним ценностям. Они должны были совпадать с ценностями компании или быть близким к ним. Это я сразу взяла на заметку: система начинается с первых же шагов, на собеседовании надо проверять не только компетенции, но и ценности.