Читать онлайн «Департамент здравого смысла»

Оригинальное название:

The Ministry of Common Sense: How to Eliminate Bureaucratic Red Tape, Bad Excuses, and Corporate BS

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

© Martin Lindstrom Company Limited, 2021

This edition published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Synopsis Literary Agency.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2021

Посвящается Гейл Урселл, предложившей эту идею, и Биллу Уинтерсу, которому хватило смелости ее развить

Здравый смысл – это умение видеть все таким, какое оно есть, и делать все так, как следует делать.

Джош Биллингс, писатель-юморист

Предисловие

Как бизнес-консультант, коуч и автор книг обычно я работаю с успешными людьми, которые стремятся стать лучшими в своем деле. Порой это означает консультирование топ-менеджеров, потерявших ориентир. Такой ориентир может быть как внутренним («Куда я иду?»), так и внешним («Как то, что я делаю, отвечает требованиям этой организации?»), но чаще представляет собой сочетание того и другого. Мои клиенты нередко приходят к пониманию, что навыки, сделавшие их успешными, и навыки, которые могут вывести их на следующий уровень, – не всегда одни и те же.

Разве такая неразбериха не затрагивает деятельность организаций? Многие компании занимаются своим делом так долго и успешно, что перестают оценивать себя критически. Люди и компании склонны заблуждаться относительно своих сильных и слабых сторон, фокусируясь на первых и отбрасывая вторые. (Как правило, это совершенно очевидно для стороннего наблюдателя, но не столь ясно осознается самими сотрудниками организации.) Большинство компаний не понимают, что добились успеха не благодаря, а вопреки различным укоренившимся привычкам, моделям поведения, правилам, политике и культуре.

Мартин Линдстром много лет был ведущим консультантом по вопросам глобального брендинга и три года подряд входит в рейтинг Thinkers50 как один из пятидесяти лучших бизнес-лидеров мира. На его счету много блестящих инноваций, и иногда тот факт, что все они родились в одной и той же голове, повергает в шок. Не так давно Мартин переориентировал свои навыки на трансформацию бизнеса и культуры глобальных компаний изнутри. Однако, где бы он ни был, он повсеместно сталкивается с одной проблемой – отсутствием здравого смысла.

Мы, люди, часто страдаем от несоответствия между тем, что думаем о себе, и тем, какими нас видит остальной мир. Спойлер: мир обычно бывает прав! Как-то раз я определил «моджо» (Mojo – название одной из моих книг) как «положительное отношение к тому, что мы делаем сейчас, зарождающееся внутри нас и выплескивающееся наружу», – то, которое способствует росту смысла, счастья и вовлеченности сотрудников. Напротив, мрачный антипод моджо (его я называю «ноджо») – это «негативное отношение к тому, что мы делаем сейчас, возникающее внутри нас и выплескивающееся наружу». К категории «ноджо» мы теперь можем отнести повсеместное, в мировом масштабе, отсутствие здравого смысла.

В этой забавной, занимательной и познавательной книге Мартин приводит многочисленные примеры того, как в разных видах организаций здравый смысл дал сбой, будь то зацикленность на устаревших правилах, бесконечные совещания, низкая удовлетворенность клиентов, правовые вопросы и вопросы соблюдения норм и прочее. Однако Мартин как эксперт по трансформации бизнеса и культуры не просто обрезает ветви и листья. Он погружается в глубины организаций, чтобы выявить корни неэффективности, нерациональности и общей тупости. Кроме того, он показывает, что внутренняя среда компании напрямую связана с тем, с чем сталкиваются потребители. Неудобный в использовании телевизионный пульт дистанционного управления, бесполезный корпоративный сайт – все это указывает на узкие места внутри компании, которых ее руководители и рядовые сотрудники обычно не замечают, поскольку слишком сфокусированы на внутренних проблемах. Не менее важно и то, что (как вполне убедительно демонстрирует Мартин) там, где отсутствует здравый смысл, нет и эмпатии.

Как свидетельствует мой опыт, когда сотрудники сами выбирают, что им делать, мы обычно считаем их приверженными, но, если они делают то, что должны делать, мы говорим, что они покладистые, то есть «соответствуют требованиям». Большинство компаний имеют ограниченное количество систем, позволяющих всесторонне оценить последствия предотвращения неправильных решений и поступков. Они сосредоточены на том, что делают, а не на том, чего не делают. В этой книге Мартин показывает нам, чего большинство компаний не делают и что должны делать, и предлагает реальное решение для восстановления здравого смысла и эмпатии в организациях всех видов и размеров.

Я давний сторонник круговой обратной связи как способа помочь успешным людям понять, как стать лучше и наладить прочные рабочие отношения. В этой книге Мартин предлагает собственную версию круговой обратной связи. Сначала вы будете удивлены. Обрадуетесь. И почувствуете облегчение. Дело не только в вас! А в заключение вы убедитесь, что такие понятия, как B2B (бизнес для бизнеса) или B2C (бизнес для потребителя), не так уж полезны и что в конечном счете все сводится к H2H, или человек для человека. Это и есть здравый смысл.

Маршалл Голдсмит, ведущий коуч руководителей высшего звена по рейтингам Thinkers50, журналов Fast Company и Inc. и исследовательской организации Global Gurus, автор бестселлеров What Got You Here Won’t Get You There, Triggers и Mojo^[1]

Введение

• Ваш компьютер когда-нибудь отключали в рабочее время? К счастью, по данным ИТ-отдела, поддержку можно получить на сайте, но вот незадача: у вас нет к нему доступа, компьютер-то отключен!

• Получение копий электронных писем означает, что вы участвуете в диалоге и никто даже не подумает вас из него исключить, а члены команды считают, что вы заинтересованы в решении обсуждаемой проблемы. Однако, по последним данным, в этой цепочке уже собралось 158 писем – и теперь вы готовы заплатить любые деньги за то, чтобы вас не ставили в копию.

• Вы подали маршрут предстоящей поездки на утверждение руководителю отдела, но еще не получили ответа. К сожалению, информационная система устроена так, что заявка на поездку обновляется каждые 24 часа, а значит, вам придется снова заполнять соответствующую форму и подавать заявку.

• Национальная торговая сеть – одна из самых известных крупных компаний розничной торговли в США, которая продает все, от стиральных и сушильных машин до уличных гамаков. Так почему же внутренняя политика компании требует, чтобы снегоуборочная техника хранилась на более чем ста складах во Флориде, где в последний раз снег шел в 1977 году?

Сегодня мы постоянно сталкиваемся с примерами, свидетельствующими об острой нехватке здравого смысла в нашем безумном мире. Поверьте, я это знаю, как никто другой. Меня как глобального консультанта организации обычно нанимают для создания или продвижения брендов. Однако в девяти случаях из десяти я оказываюсь агентом перемен, который выявляет и устраняет такие проблемы, как корпоративная слепота и несогласованность действий, ужасное обслуживание клиентов, бесполезные, а то и вовсе неработающие продукты, упаковка, приводящая в бешенство, и общее отсутствие интуитивности как в реальном, так и в виртуальном мире. Я могу подтвердить, что потеря здравого смысла приобретает характер эпидемии не только в Соединенных Штатах Америки, но и в других странах.

В прошлом году я купил себе новые наушники в аэропорту, где бываю довольно часто, – черные, со звукоизоляцией и поддержкой Bluetooth, непомерно дорогие и достаточно неброские, чтобы я в них не походил на Телепузика. Взяв чек, я направился на посадку. Тогда я еще не знал, что следующие 45 минут проведу в безуспешных попытках достать новые наушники из упаковки. Их надежно удерживал кусок жесткого пластика, напоминающий чашу бюстгальтера. Шнур был заперт внутри другой пластиковой коробки. Что бы я ни делал, каким бы ни был угол моей атаки, пластик не гнулся, не мялся и не двигался.

Я попытался разорвать упаковку на части руками, но ничего не добился, а вот пальцы начали болеть. Тогда я попробовал разгрызть ее зубами, но и это не помогло, зато разболелись зубы. Я начал хлопать упаковкой о боковину кресла, как игрушкой пиньятой. Ничто не помогало.

Это становилось нелепым и сводило с ума, а ведь мне нужно было успеть на самолет. Чтобы разрезать пластик, я поискал в ручном багаже что-нибудь острое вроде ключа от дома или кусачек для ногтей, но ничего не нашел. В конце концов я обратился за помощью. «Прошу прощения, у вас случайно нет ножниц?» – спросил я девушку в билетной кассе. К сожалению, ножниц не оказалось. «Или ножа?» – «Нет», – ответила девушка тоном, по которому я понял, что лучше не говорить о ножницах и ножах у выхода на посадку.