Под напряжением

Джефф Иммельт

Переводчик Анна Власюк

Редактор Дарья Мордзилович

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Художественное оформление и макет Ю. Буга

Корректоры А. Кондратова, М. Смирнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Jeffrey Immelt, 2021

Published by arrangement with Elyse Cheney Literary Associates LLC and The Van Lear Agency LLC

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Посвящается моей семье

Вступление

В октябре 2017 г., завершив свою 35-летнюю карьеру в General Electric, я не был уверен, что смогу написать эту книгу. Шестнадцать лет в кресле генерального директора обеспечили мне вид из первого ряда на многие исторические события, из которых я извлек трудные уроки, – уверен, что многим они будут полезны. Но мое пребывание в должности закончилось плохо. Часто книги по бизнесу начинаются с негласного обещания: «Позвольте рассказать вам, как стать похожим на меня: вас ждет абсолютный успех!» Очевидно, я не мог этого сказать.

Мое наследие можно назвать в лучшем случае противоречивым. GE покорила рынок, хоть и не фондовый. Я принял тысячи решений, затрагивающих миллионы людей, часто действуя вслепую в условиях полной неопределенности, без конца гонимый критиками, сильными задним умом. Я гордился своей командой и тем, чего мы добились вместе, но, как генеральный директор, я был столь же гениален, сколь и везуч – что зачастую означает «не был ни тем ни другим». Возможно, было бы лучше вообще не писать эту книгу.

Затем, в июне 2018 г., случилось нечто, что заставило меня передумать.

Я согласился вести курс в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Название курса было амбициозным: «Системное лидерство в автоматизации управления промышленным производством» – по сути же он был посвящен выживанию в эпоху перемен. До этого я никогда не преподавал, но соавтор курса Роб Зигель, венчурный инвестор с большим опытом преподавания в Стэнфорде, всегда готов был прийти мне на помощь. Вместе мы привлекли руководителей крупнейших мировых компаний, чтобы те рассказали нашим 67 студентам о проблемах, с которыми сталкивались, и все приглашенные лидеры оказались на высоте. Генеральный директор Align Technology рассказал студентам об использовании 3D-принтеров для создания индивидуальных кап, исправляющих прикус; генеральный директор John Deere объяснил, почему доверие является ключом к повышению продаж тракторов; а бывший генеральный директор Legendary Entertainment (снявшей такие фильмы, как «Мир Юрского периода») поделился замыслом использования искусственного интеллекта, чтобы «разбудить» спящие бизнесы, ранее не отличавшиеся инновационностью.

Затем, в середине семестра, журнал Fortune опубликовал длинную статью под заголовком «Какого черта случилось в GE?». В материале Джеффа Колвина я усмотрел как множество фактических ошибок, так и некорректные выводы. Автор обвинял нас в отсутствии планирования при поисках моего преемника (в то время как планирование было); кроме того, он возлагал ответственность за проблемы, вызванные финансовым подразделением, GE Capital, исключительно на меня (хотя многе из них я принял в наследство вместе с должностью). Но больше всего меня поразил пафосный тон. В статье говорилось, что в GE царил «полный хаос», а я был «неумелым». Я подозревал, что многими источниками Колвина были люди, которых я когда-то уволил, – не совсем беспристрастные. Но читатели не могли этого знать.

Никто не застрахован от критики; и, конечно, я не исключение. С тех пор как я ушел из GE, в СМИ появилось много негативных отзывов о компании, и я часто хмурился, читая их. Но на этот раз у меня возникла идея. Я был поражен тем, как нетерпимо наши студенты относились к отрепетированным речам или упрощенным спискам практических рекомендаций. Казалось, их любимым вопросом был «Как вы до этого додумались?». Они жаждали узнать, как выжить в мире неопределенности, и теперь я понял, что в высшей степени квалифицирован, чтобы поделиться своим мнением.

Так что я попросил моего коллегу Роба Зигеля разослать всем студентам бизнес-школы электронное письмо с приглашением на ранее не запланированный семинар под названием «Джефф Иммельт без ретуши». Задание: спросите меня о чем угодно.

В следующую пятницу в пять часов вечера самая большая аудитория была набита битком. Один из студентов вызвался принести вино и кексы, поэтому настроение было на удивление праздничным. «В последнее время обо мне и о GE много писали, – начал я. – Я подумал, что у вас могли возникнуть вопросы».

В течение примерно часа студенты спрашивали, а я отвечал. Началось все с вежливых вопросов, например: «Что самое сложное, с чем вы столкнулись как руководитель?» Я рассказал о некоторых трудностях GE: об 11 сентября, о финансовом кризисе 2008–2009 гг., а также об аварии ядерных реакторов на «Фукусиме» (которые были спроектированы GE). Другой студент спросил об одной из моих любимых тем – глобализации. Я описал, как мы с коллегами сделали GE более гибкой, сформировав сильные команды на местах по всему миру и передав им полномочия по принятию решений на региональных рынках.

Другие студенты оказались настроены более критически. «Что произошло в GE Power?» – спросил один. Другой попросил прокомментировать утверждение The Wall Street Journal о том, что я создал в GE культуру «театра успеха», побуждающую людей подавать все в позитивном ключе, несмотря ни на что.

Помню, что солнце уже начало садиться за деревья, когда один из студентов поднял руку. У него на столе лежала распечатка статьи из Fortune. «Как вы могли допустить это?» – спросил он. В ответ я мог лишь сказать ему правду: делал все возможное, чтобы этого не допустить. «Ужасно чувствую себя из-за проблем компании, – продолжил я. – Знаю, некоторые считают, что я их подвел, и это будет мучить меня всю оставшуюся жизнь. Но чувство вины за прошлое не поможет GE игнорировать ложь или признать ее правдой. GE теряет клиентов и таланты. Они решают не ту проблему».

Я хотел, чтобы в тот день студенты увидели, что я могу признать собственное несовершенство, а также защищать и отстаивать свою позицию, не выглядя при этом слабым. Именно так ведут себя лидеры.

Позже я понял, что именно дал мне тот семинар. Именно тогда я впервые осознал, что не просто могу написать эту книгу, но и должен это сделать.

Я подошел к проекту как к серьезной проверке на прочность: себя самого и своего наследия. Люди склонны помнить ту «правду», которая выставляет их в лучшем свете. Это защитный механизм любого человека, в том числе и мой. Я чувствовал, что подобную книгу стоит писать, только если хочу копнуть глубже, а не полагаться лишь на собственное видение событий. С помощью моего соавтора я нашел и опросил более 70 человек внутри и вне GE, которые поделились мыслями и воспоминаниями, сделавшими эту книгу лучше. Некоторые из них рассказали истории, которые я не помнил, пока не услышал их вновь. Другие исправили ошибки. Важнее всего то, что многие из этих людей подтолкнули меня к ответу на некоторые вопросы, которые задавали мои критики. Например, почему, когда GE вышла из страхового бизнеса, мы не избавились от активов по долгосрочному медицинскому уходу? Почему я так решительно поддержал приобретение GE французской энергетической компании Alstom, когда казалось, что мир движется в сторону зеленой энергетики? Почему мой непосредственный преемник пробыл на посту так недолго (и что это говорило о самом процессе преемственности)? И да, привет моим студентам из Стэнфорда, что, черт возьми, случилось в GE Power?