В сентябре 2007 г. Alibaba Group на стратегическом корпоративном совещании впервые выступила с концепциями эпохи постиндустриализации и экосистемы электронной коммерции. Этот момент стал первым шансом для нас увидеть перспективу становления компании с рыночной стоимостью $100 млрд. В 2009 г. дискуссии о возможности начала работы в области облачных вычислений заставили меня осознать ценность этого типа вычислений для сетевой эпохи. Здесь напрашивается аналогия с важностью электросетей для второй промышленной революции. В обоих случаях мы говорим о переломных исторических моментах. Исходя из всего этого, Alibaba Group в 2010 г. выступила с четким заявлением, что сетевая эпоха требует кардинально новой бизнес-цивилизации. В 2011 г. Alibaba начинает осознавать значимость данных. Новые микрофинансовые компании сталкивались с необходимостью поиска новаторских решений по созданию моделей бизнеса на основе облачных вычислений и больших данных. В 2012 г. Alibaba выступает с инновацией – бизнес-моделью C2B. В 2013 г. компания Alibaba учреждает должность Chief Data Officer – руководителя службы данных – и направляет все силы на продвижение технического прогресса в области больших данных и машинного обучения, равно как и инноваций в деловой сфере. В 2014 г. Джек Ма выдвигает концепцию информационной эпохи. В 2015 г. персонализированные рекомендации на интернет-платформе Taobao начинают приносить большую пользу клиентам. В 2016 г. Джек Ма выдвигает стратегию пяти направлений инноваций и формулирует понятие сетевой экономики.

Мы находились на передовой линии развития интернета и размышляли о полученных результатах. Каждый день перед нами возникали новые вопросы. Мы постоянно сталкивались с неожиданными, приводившими в недоумение проблемами. Это был чрезвычайно ценный опыт. Эти проблемы были новыми и достаточно сложными и готовых решений не имели. Мы должны были стремиться к выявлению сущности всех этих проблем на основе существующих реалий, активно знакомиться с литературой, чтобы выйти за пределы имевшихся в нашем распоряжении знаний, и обращаться к истории человечества в поисках ориентиров и данных. По большей части мы пребывали в замешательстве, однако невозможно описать наше ликование в те моменты, когда мы наконец-то видели отдаленную перспективу, а потом и финишную прямую. Нас особенно воодушевлял тот факт, что полученные нами результаты могут принести пользу многим пользователям платформ.

Мои коллеги и я глубоко осознавали степень своей удачи и понимали, что множество людей также занимались аналогичными изысканиями. Мы желали поделиться мыслями, которые нас посещали, и результатами, которых добились. Мы также хотели рассказать всем в нашем обширном мире о том, насколько глобальные изменения происходили в тот момент. Вне зависимости от того, осознаем мы (и хотим ли осознавать) или нет, никто не может остаться в стороне от исторических процессов. Единственный способ не оказаться на задворках истории – проявить инициативу и быть открытым изменениям.

Итак, у меня сложилось представление о том, какую книгу я хочу написать. Однако я не мог и подумать, что сам процесс ее создания займет у меня шесть лет.

Я впервые системно описал такие понятия, как C2B и сетевое взаимодействие, в двух статьях, которые были опубликованы в 2012 г. На основе этих размышлений еще в 2013 г. я создал первый вариант книги. После завершения подготовки меня тем не менее не оставляла мысль, что многие концепции требуют подтверждающих их кейсов и примеров, а заключенные в книге понятия недостаточно полно раскрыты. Кроме того, первый вариант рукописи не имел единой рамочной структуры. Еще в течение пяти лет я многократно изменял последовательность первоначальных теоретических рассуждений, практических выводов и предложений по инновациям. Структура книги пересматривалась несколько десятков раз.

Я хотел бы выразить благодарность моим предшественникам и, в особенности, тем первопроходцам, которые действовали в сферах больших данных и искусственного интеллекта (здесь и далее – ИИ) начиная с 2015 г. Их практические успехи дали мне возможность дополнить самое важное логическое звено данной книги. Углубляя свое понимание больших данных, алгоритмов и ИИ, я кристаллизовал основную мысль: необходимость всесторонней интеллектуализации бизнеса в будущем. Кроме того, постоянные усилия Alibaba Group и множества инновационных предприятий в областях C2B и сетевого взаимодействия со временем прояснили мне ценность и алгоритм нашей сети взаимодействия, а равно и ее связи с экосистемой. Сочетание анализа данных и сетевого взаимодействия помогло мне осознать, что эти два элемента и образуют спираль, которая станет основой ДНК бизнес-цивилизации будущего.

Четко сформулировав свою позицию в этом основополагающем вопросе, я хочу показать сущность крупных перемен, которые происходят в нашу эпоху. В этой книге подробно рассказано о процессе развития ее ключевых понятий, а также о том, как эффективно внедрять эти концепции и теоретические конструкции для развития инноваций в коммерческой сфере. Надеюсь, что моя работа задаст четкие и оптимальные рамки, которые помогут моим читателям размышлять о будущем.

В процессе написания книги мы укрепились во мнении, что именно в эту эпоху увидим компании с рыночной капитализацией $1 трлн. Именно они должны были стать наиболее ярким свидетельством наступления времени умного бизнеса. В августе 2018 г. наш прогноз подтвердился: Apple и Amazon уже вошли в клуб компаний с триллионной рыночной капитализацией.

Настоящая книга посвящена интернету и искусственному интеллекту, и, конечно, ее публикация исключительно в форме традиционного печатного издания свидетельствовала бы, что мы сами не руководствуемся предложенными нами концепциями. За последние два года официальный аккаунт Академии Цзэн Мина (曾鸣书院) и приложение Университета Хупань (湖畔大学) уже стали отличной платформой для взаимодействия со всеми нашими подписчиками. Обратная связь от читателей также напрямую содействовала написанию этой книги. Если кто-то захочет обсудить с нами эту книгу, приглашаем вас на указанные площадки.

Приступим же, наконец, к делу! Успехов вам во всех начинаниях!

Введение

Автор книги намерен представить общий план для бизнеса будущего. Как мы должны понимать и реагировать на это приближающееся к нам будущее? Последние несколько лет в связи с основанием Университета Хупань у меня появилась возможность выйти за пределы Alibaba и узнать об огромном количестве компаний и бизнесов самых различных типов. Это позволило мне осознать то, насколько сильно разнятся представления людей о будущем. Разброс мнений и ожиданий в значительной мере связан не только с тем, что Китай представляет собой стремительно меняющийся огромный рынок. Это рынок с исключительно неравномерным уровнем развития составных частей. Радикальные технологические изменения и преобразования в политике и структуре экономики приводят к большим переменам для бизнеса. Стремительные трансформации происходят с определенной периодичностью и становятся реальностью крайне быстро. В связи с этим мы зачастую имеем возможность наблюдать ситуацию, когда три различных цикла развития накладываются друг на друга, когда в течение определенного периода три различные модели ведения бизнеса демонстрируют отличные результаты. В этот момент крайне тяжело определить, какая из них станет вектором для будущего развития, и мы не знаем, на какой модели остановить выбор. Ошибка в оценке трендов может привести к принятию консервативной стратегии, которая сделает компанию уязвимой перед лицом молниеносных процессов развития. Именно поэтому понимание того, в какую эпоху мы живем и какие шансы и возможности связаны с нашим временем, является первым этапом в выработке стратегии. Я характеризую особенности развития рынка в Китае как принадлежность к эпохе «наката трех волн друг на друга». Факт нашего пребывания на этом историческом этапе заметно усложняет вызовы, с которыми мы сталкиваемся.

В 2008 г. общий годовой объем розничной торговли на Taobao составил ¥99,9 млрд. Тремя крупнейшими компаниями розничной торговли за тот год стали GOME, Suning и Bailian. Каждая из них по общим объемам розничной торговли превысила отметку ¥100 млрд. Если мы обратимся к 2008 г. и обозначим традиционную розничную торговлю как модель 1.0, GOME и Suning как модель 2.0, а Taobao как модель 3.0, то у нас получится, что в тот момент модель 2.0, представленная в GOME и Suning, была на пике, стимулируя ускоренное развитие. Показатели традиционной розничной торговли также были высокими. При этом, несмотря на то, что в это время розничный оборот Taobao каждый год неизменно удваивался, масштабы платформы все же оставались относительно небольшими, и многие выражали недоверие к стоящей за нею модели, полагая, что рост с течением времени постепенно остановится.

Тогда мы наблюдали в области розничной торговли классическую ситуацию «наката трех волн друг на друга». Три модели развития давали неплохие результаты и имели своих сторонников, однако ясности в том, что нас ожидало в будущем, в целом не было. И все же стратегические выборы, сделанные в этот период, напрямую предопределили судьбу нашей компании. Всего через четыре года, к 2012 г., Taobao показала оборот розничной торговли свыше ¥1 трлн, сделав большой рывок вперед. В то же время был отмечен отрицательный рост в традиционной розничной торговле, а развитие модели 2.0 замедлилось.

Если мы, вооруженные современными знаниями, вернулись бы в 2008 г., то выбор стратегии был бы, конечно же, очень прост, однако мы же не всесильные предсказатели, которые видят будущее в хрустальном шаре. И все же мы в настоящий момент сталкиваемся в целом со схожими вызовами. Для примера обратимся к производству женской одежды: как такие традиционные бренды, как ZARA и Uniqlo, так и популярные новые бренды имеют свои преимущества и могут учиться друг у друга. Аналогичную ситуацию мы наблюдаем и в туристическом секторе, где уживаются традиционные турфирмы, Ctrip/Qyer и платформы персонального туризма, которые в итоге также складываются в «три волны».

«Накат трех волн» представляет собой обычное явление во многих секторах экономики Китая. Поскольку я в первую очередь концентрирую свое внимание на будущем умного бизнеса, то говорю прежде всего о выборе в пользу модели 3.0. Каждый человек и каждая отрасль должны сами определиться, какую модель выбрать – 1.0, 2.0 или 3.0? Однозначного ответа быть не может, но мы можем обозначить отдельные заслуживающие обдумывания идеи.