Другие ошибки, хотя нам неприятно об этом говорить, отражают определенную степень цинизма управленцев. Перед вами цитата из хорошо продуманного пресс-релиза, который Эдвард С. Ламперт (CEO компании Sears) опубликовал в 2017 году: «В дополнение к объявленной сегодня цели сокращения затрат мы продолжаем думать о том, как сделать нашу общую операционную модель и структуру капитала более гибкой…^[4] и как стать инновационной компанией розничной торговли, ориентированной на опыт ее участников» [2]. Agile в этом контексте выступает как эвфемизм «увольнений». И Ламперт в своем заблуждении не одинок. Каждый месяц мы получаем письма с предложениями о работе, текст которых начинается примерно так: «Цель проекта (если вы решите взяться за него) – сократить в этом году операционные расходы на 30 %, одновременно переведя организацию на Agile-методы работы и цифровые технологии».

Отправители не понимают, что существует разница между массовыми хаотичными увольнениями и Agile. Во-первых, сокращения сотрудников, как правило, происходят сериями, связанными со стремительной реструктуризацией или ежегодными бюджетными циклами. Это диаметрально противоположно процессам непрерывного обучения и адаптации, которые предполагает концепция Agile. Во-вторых, старшие руководители обычно планируют увольнения за закрытыми дверями, а затем сообщают о новых структурах и фиксированных целях. Это несовместимо с Agile-принципом расширения прав и возможностей сотрудников, способствующего выявлению возможных улучшений. Хуже всего, что менеджеры, пытающиеся сочетать Agile с сокращениями, непреднамеренно демонстрируют поведение, отрицающее Agile. Они скорее создают предсказуемые командно-административные события, а не Agile-культуру «тестируй и учись». Более того, результаты исследований демонстрируют, что подобные решения высшего звена усугубляют неприятие риска и замедляют инновации. Люди с трудом осваивают новую работу. Руководители стараются контролировать ключевые операции независимо от того, что предписывает организационная структура. Они делают все возможное, чтобы сохранить свою должность в следующем году, если снова возникнут проблемы. Руководители пытаются создавать то, что умеют, но с меньшим количеством людей. А это не та среда, в которой Agile может успешно функционировать.

Но есть и другой вид заблуждений, который порожден отнюдь не полным невежеством или цинизмом. Он распространяется добросовестными приверженцами Agile. Его «продают» руководящим командам, которые очень хотят сделать свои компании более гибкими и инновационными, но не понимают, как работает Agile.

Сотрудничая с сотнями организаций, запускающих тысячи Agile-программ, мы обычно сталкиваемся с тремя опасными заблуждениями, о которых пойдет речь дальше.

Agile, Agile повсюду

Некоторые гуру Agile преподносят его как панацею, которая должна полностью заменить бюрократическое управление – во всех организациях, во всех бизнес-единицах, во всех функциях.

Чтобы не быть голословными, рассмотрим пример компании, которую назовем, скажем, MagicAgile. Это реальная организация, но мы не будем озвучивать ее настоящее имя, поскольку разговоры с руководителями были конфиденциальными. MagicAgile захотела стать похожей на таких цифровых гигантов, как Spotify^[5]. По всей организации были созданы Agile-подразделения. Офисные помещения были перепроектированы так, чтобы сделать рабочие зоны открытыми. Были внедрены инновации в клиентский опыт и опыт сотрудников. В глазах проповедников Agile наша компания была живым примером. По крайней мере, так она выглядела, если игнорировать тот факт, что в 2018 и в начале 2019 года она потеряла около половины своей рыночной стоимости. Тут вы можете невозмутимо заявить, что без трансформации все было бы еще хуже или что биржевая стоимость ценных бумаг компании в любом случае не имеет значения. Но в откровенных разговорах с нами почти все руководители MagicAgile выражали разочарование, связанное с менее заметными результатами. Они говорили примерно следующее: «Agile создал проблему с руководством. У нас нет ни дисциплины, ни слаженности. Это хаос», «Мы зашли слишком далеко. Все говорят о лидерстве как служении и о психологической безопасности. Никому не позволено использовать слово менеджер, и все менеджеры затаились», «Непонятно, кто отвечает за прибыли и убытки», «Руководителей критикуют и игнорируют, когда мы пытаемся руководить бизнес-единицами», «Agile стал целью. Мы молимся у алтаря ложной церкви».

Энтузиасты принципа «Agile повсюду» не понимают испытанных временем достоинств административного управления в некоторых областях и контекстах. То самое административное управление, которое сегодня так активно критикуют как нечто несовместимое с переменами и инновациями, само по себе было одной из величайших инноваций в истории бизнеса. Иерархическая система власти, специализированное разделение труда и стандартные операционные процедуры – отличительные черты бюрократического метода – позволили появиться компаниям гораздо более крупным, чем когда-либо. Принципы администрирования преподавались как надлежащие практики управления в бизнес-школах и корпоративных учебных программах. Компании узнавали о полезности предсказуемости и планирования. Сильные администраторы поднимались в верхние эшелоны организаций.

Сегодня мы понимаем ограничения бюрократии. Великий немецкий социолог Макс Вебер, который первым предложил систематическое описание бюрократии и хорошо понимал ее эффективность, предупреждал, что она может создать бездушную «железную клетку», которая запирает людей в обезличенных организациях и ограничивает их потенциал.[3] Он был прав: большинство людей сегодня работают в бюрократических структурах и чувствуют себя оторванными от своей работы. Широко распространенная среди молодежи привлекательность стартапов и малого бизнеса в сравнении с годами, потраченными на восхождение по корпоративным лестницам, отражает этот недостаток. Кроме того, бюрократии с трудом даются инновации. Она работает, когда ее организационные задачи – что и как делать – ясны, стабильны и предсказуемы. Инновации по определению не отвечают ни одному из этих критериев. Подобные ограничения способствовали формированию плохой репутации бюрократии и росту таких антибюрократических подходов, как Agile.

И все же постараемся рассмотреть неблагоприятные последствия поощрения повсеместного разнообразия, спонтанных экспериментов и децентрализованного принятия решений – признаков Agile – в таких областях, как безопасность пищевых продуктов или лекарств, политика борьбы с дискриминацией и домогательствами, бухгалтерский учет, безопасность воздушных судов, контроль качества производства. Компании должны вести бизнес, поставляя клиентам стандартизированные продукты и предоставляя предсказуемые услуги. Именно для этого им необходимы бюрократические структуры и процедуры, включая согласования на иерархических уровнях, специализированное разделение труда и стандартные операционные процедуры.

Проще говоря, задача состоит не в том, чтобы повсюду заменить бюрократию на Agile, а в том, чтобы найти баланс между этими подходами. Организации должны руководить процессами, хорошо ведя операционную деятельность. Им необходимо менять бизнес, постоянно внедряя не только новые продукты и услуги или инновации, но и новые методы и процедуры работы. Хотя подобные задачи требуют различных навыков, они не противоречат друг другу. Скорее представляют собой взаимодополняющие, взаимозависимые, взаимовыгодные возможности, которые нуждаются друг в друге, чтобы выжить. Недостаточное внимание к инновациям формирует статичное предприятие, не способное адаптироваться к изменяющимся условиям. Подобное отношение к операционной деятельности создает хаос – низкое качество, высокие затраты и опасные риски для клиентов и бизнеса.

Большинство крупных компаний сегодня сделали выбор в пользу бюрократии и нуждаются в инновациях. Они создали неподвижные организации, нацеленные на достижение предсказуемых результатов. Вот почему Agile так популярен. Но решение не в том, чтобы до упора склонить чашу весов в другую сторону. Скорее, оно заключается в том, чтобы следовать бюрократическим правилам и соблюдать иерархию там, где это уместно. Например, делая старые инструменты управления более удобными для людей и в то же время используя гибкие методы там, где это необходимо. Подобная схема может показаться простой, но это не так. Agile и бюрократия подобны маслу и уксусу: они хороши в смеси, но их нелегко смешать. Быстрее получится смесь азотной кислоты и глицерина, что может привести к взрыву.

Agile-команды добиваются успеха, быстро выполняя работу. Они претворяют в жизнь новые идеи, часто еще до того, как те полностью сформулированы, и тестируют их с потенциальными клиентами. Они не уважают бюрократию и не следуют детализированным планам. Чтобы такие команды добились успеха в организации, им нужно много свободы и поддержки. Бюрократия им, разумеется, прямо противоположна: она успешно существует только при жестком контроле. Бюрократы хотят точно знать, что уже сделала группа, что она планирует сделать в течение следующих двенадцати месяцев и сколько все это будет стоить. Для традиционной бюрократии Agile-команды могут казаться инородными телами, заражающими организм. Формалисты часто видят свою работу в том, чтобы, подобно Т-клеткам в иммунной системе, устранить инфекцию или, по крайней мере, ограничить наносимый ею вред.

На настоящем Agile-предприятии бюрократия и инновации становятся партнерами. Они создают систему, в которой улучшаются оба компонента и в которой представители того и другого лагеря сотрудничают, чтобы добиться превосходных результатов. Чуть позже мы покажем, как гармонизировать эти два компонента.