В конце концов Коллинз разобрался с этой, казалось бы, банальной проблемой управления («Это вообще не мое дело», – рассудил он) и понял, что каждое его решение, касающееся отдельных лиц, влияет на команду в целом. Он надеялся, что, сумев установить хорошие отношения со всеми подчиненными, добьется безупречной работы всей команды, – но вскоре осознал, что контролировать каждого участника совсем не то же самое, что руководить коллективом в целом. В ходе исследования я не раз слышала рассказы молодых начальников о типовых ситуациях: они делают исключение для одного подчиненного (как правило, с целью наладить с ним добрые отношения), но в итоге сожалеют о неожиданных негативных последствиях своих действий для команды. Особенно трудно смириться с этим фактом тем новичкам, которые, будучи «звездными сотрудниками», добивались впечатляющих результатов в одиночку.

Когда новоиспеченные менеджеры сосредоточены исключительно на отношениях «лицом к лицу», они не берут в расчет силу коллектива – а между тем это и есть фундамент эффективного руководства, который способствует улучшению производительности каждого подчиненного и их преданности делу. Формируя командную культуру, то есть нормы и ценности коллектива, руководитель может помочь своим сотрудникам совершенствовать умение решать проблемы.

Как и многие мифы об управлении, этот отчасти правдив, но все же вводит в заблуждение: это лишь часть проблемы. Обеспечение слаженной и бесперебойной работы организации – невероятно сложная задача, примерно как жонглировать несколькими шариками, не роняя их. Поддерживать статус-кво трудно, это способно отнять все время и энергию начинающего руководителя.

Но менеджеры-новички должны понимать, что несут ответственность и за внедрение новых решений, призванных поднять эффективность всей команды. Для большинства молодых управленцев нередко становится неожиданностью, что вне сферы их формальной власти существуют другие сложные структуры и организационные процессы, влияющие на общую результативность. Когда менеджеры осознают, что это тоже часть их работы, они начнут серьезнее относиться к своим управленческим обязанностям. (См. врезку «И еще кое-что: создание условий для успеха».)

На самом деле большинство новоявленных менеджеров считают, что именно на них направлены идущие сверху инициативы по организационным изменениям, которые они, в свою очередь, реализуют во вверенных им подразделениях. Они не считают себя проводниками перемен. Иерархическое мышление и сосредоточенность на своей власти – спутники назначения на руководящую должность – приводят к тому, что новички слишком узко понимают свои обязанности. Следовательно, в неудачах собственных подразделений начинающие руководители склонны обвинять недостатки системы и руководство, ответственное за работу этой системы. Они просто ждут, когда другие решат за них проблемы, связанные с организационными изменениями.

В этом и заключается фундаментальное недопонимание своей роли внутри организации. Новоиспеченные менеджеры сами должны быть проводниками перемен как внутри своих зон ответственности, так и за их пределами, чтобы вести всю команду к успеху. Они должны менять среду, в которой функционируют их подразделения, не обращая внимания на отсутствие формальных полномочий.

НАЧИНАЮЩИЕ МЕНЕДЖЕРЫ ЧАСТО СТАЛКИВАЮТСЯ С ТЕМ, что они должны не только обеспечить слаженную и бесперебойную работу своих подразделений, но и внедрять новые решения, которые помогут добиться большего успеха в будущем.

Новоиспеченный директор по маркетингу в телекоммуникационной компании Джон Делхорн обнаружил, что его предшественник не смог добиться важных инвестиций. Поэтому Джон принялся убеждать непосредственного начальника увеличить бюджет на маркетинг. Кроме того, он предложил приобрести новую информационную систему для оптимизации работы отдела. Не сумев выпросить у руководителя финансирование, Джон пошел другим путем и сосредоточился на внедрении перемен, способных с учетом сложившихся обстоятельств сделать командную работу максимально продуктивной. Этот путь казался вполне разумным – хотя бы потому, что отношения Делхорна с руководителем, который затягивал с ответами на электронные письма, становились все напряженнее.

Но когда отдел не достиг намеченных целей, генеральный директор без малейших церемоний уволил Делхорна – «за безынициативность». Он возмущался: «Почему вы сидели сложа руки и не попросили, пусть даже через голову непосредственного начальства, о помощи в получении средств, необходимых для успеха на новом, чрезвычайно важном рынке?!» Делхорн, расстроенный и обиженный, возражал, что это вопиющая несправедливость: его вины в изъянах процедур стратегического планирования и бюджетирования компании нет. На это генеральный директор ответил, что именно Делхорн был обязан создать условия для успешной реализации своих идей.

Такой широкий взгляд приносит пользу как организации, так и молодым руководителям. Организации должны постоянно меняться и обновляться – а для этого жизненно необходимы эффективные менеджеры, способные как придерживаться статус-кво, так и инициировать изменения.

Менеджеры-новички не одиноки

В сложный переходный период новоиспеченные начальники могут получить огромное преимущество, научившись бороться с заблуждениями, которые я перечислила в этой статье. Но, учитывая разнообразие их новых обязанностей, они все равно будут совершать ошибки, пытаясь собрать воедино управленческую головоломку. А делать ошибки неприятно, хотя на ошибках учатся. Новичкам наверняка придется нелегко: их профессиональная идентичность размывается и меняется. Стремясь освоить новую роль, они часто будут чувствовать себя рыбами, выброшенными на берег.

К сожалению, мое исследование показало, что лишь немногие молодые менеджеры обращаются за поддержкой. Отчасти это результат еще одного заблуждения: у руководителя должны быть ответы на все вопросы, поэтому просьба о помощи считается верным признаком того, что новый менеджер – «кадровая ошибка» и его напрасно назначили на новую должность. Конечно, опытные управленцы знают, что ответить на все вопросы не может никто. Знания и опыт руководителя приходят со временем. И, как показывают многочисленные наблюдения, учиться всегда легче, если опираться на поддержку и помощь коллег и начальства.

Есть и другая причина, по которой менеджеры-новички не обращаются за помощью: им кажется, что показывать слабость – опасно (причем чаще это скорее воображаемая опасность, чем реальная). Когда вы делитесь своими тревогами с коллегами или признаетесь им в своих ошибках и недостатках, всегда есть риск, что они используют эту информацию против вас. Точно так же «рискованно» рассказывать о проблемах начальству. Поэтому молодые управленцы, ища поддержку у других, должны быть осмотрительны. Например, можно обратиться к коллегам из другого подразделения или из другой организации. А что же делать, когда необходимо обратиться к начальству? Нужно постараться вести себя максимально деликатно. Впрочем, этот совет пригодится не только новичкам, но и опытным руководителям.

Новоиспеченный руководитель избегает обращаться к своему непосредственному начальнику за советом, потому что видит в нем угрозу, а не союзника. Новичок боится наказания за ошибки и провалы – и даже в отчаянном положении опасается просить о помощи, которая могла бы предотвратить эти ошибки. Вот слова одного молодого менеджера: «Я понимаю, что мне нужно больше общаться с моим руководителем, ведь он для этого и нужен. Он опытнее, и я, наверное, должен обратиться к нему и сказать, в чем проблема. Может быть, он даст хороший совет. Но делиться с ним проблемами опасно. Я о нем ничего не знаю. Если задавать слишком много вопросов, он может во мне разочароваться и посчитать, что дела идут не очень хорошо. Еще он может подумать, что за мной нужно присматривать, и тогда работать станет совсем невыносимо: он начнет постоянно спрашивать, чем я занимаюсь, будет следить за каждым моим шагом. Это очень неудобно. Он – последний, к кому я обратился бы за помощью».

Такие опасения часто оправданны. Многие менеджеры-новички пожалели, что пытались установить отношения наставничества со своим руководителем. «Я не смею задать вопрос, который может быть воспринят как непрофессиональный или наивный, – рассказывал один из менеджеров. – Однажды я что-то спросил, а меня сравнили с детсадовцем. Очень обидно услышать: "Какие глупости! О чем вы вообще думаете?"»

Обидно и то, что упускается столько возможностей – для самого руководителя-новичка, его непосредственного начальника и организации в целом. Начальник новоиспеченного менеджера упускает шанс повлиять на изначальные представления и заблуждения своего подчиненного о новой должности и о подходе к ней, а сам новичок лишается возможности использовать преимущества своей организации – от финансовых ресурсов до информации о приоритетах вышестоящего руководства: все это может обеспечить наилучшим образом именно непосредственный начальник.