Теперь, к сожалению, вы предлагаете целый ряд решений, которые далеко не так хороши, как вам кажется. Есть причины, по которым ваши идеи часто посредственны. Начнем с того, что у вас нет полной картины происходящего. У вас есть несколько фактов, восхитительный багаж прошлого опыта, солидная порция мнений и океан предположений. Вы думаете, что понимаете, в чем дело. Ваш мозг создан для выявления закономерностей и установки связей, которые убеждают вас, что вы разбираетесь в происходящем. Поверьте, это не так. То, что у вас есть, – это лишь одна часть правды на примерно шесть частей домыслов.

Добавьте к этому собственную предвзятость. Ученые-бихевиористы называют это чрезмерной верой в то, что ваши идеи превосходны. Неудивительно, что вы так охотно делитесь своей точкой зрения: каждый совет – слиток золота! (Еще вы, вероятно, думаете, что ваше умение водить машину – выше среднего.)

Дополните вышесказанное верой в «ценность первой идеи» – это когда вы принимаете первое решение, которое кажется осуществимым и не слишком странным. Плюс стресс от нехватки времени, страх ошибочного выбора и выход из зоны комфорта – и вот вам коктейль «Неудачный совет».

Вместо того чтобы генерировать дополнительные, более удачные варианты, люди хватаются за первую непроработанную идею, которая почти никогда не оказывается лучшим решением.

Но мы еще не закончили. Последствия «ловушки советов» гораздо хуже, чем просто разочарование от неудачного решения проблемы.

Провальное лидерство

Реальная цена пребывания в «ловушке советов» – это дисфункциональные модели поведения, которые повторяются отдельными людьми, тиражируются внутри команд и воспроизводятся по всей организации. Джо Фолкман из Zenger Folkman^[3] обнаружил, что руководители, которые по умолчанию дают советы, «сопротивляются получению обратной связи от сотрудников, менее симпатичны подчиненным и неэффективны в их развитии». В том же духе высказалась исследователь лидерства Лиз Уайзман. Она обнаружила, что «интеллектуальное любопытство» – умение задавать вопросы и вести себя как коуч – было характерной чертой большинства выдающихся лидеров (так называемых лидеров-вдохновителей). Они оказывали большее влияние, чем те, кто вопросов не задавал. Когда совет становится главным способом управления, ущерб наносится по четырем направлениям:

1. Это демотивирует тех, кто получает советы

В книге «Драйв»^[4] Дэниел Х. Пинк четко описывает три движущих фактора, которые действительно мотивируют людей: самостоятельность, мастерство и целеустремленность. Если человек постоянно получает советы, не имея возможности поделиться собственными идеями, его самостоятельность и мастерство снижаются, и, скорее всего, целеустремленность тоже.

Когда человеку говорят, что делать (даже с самыми лучшими намерениями), он воспринимается не как человек мыслящий, а как способный только реализовывать чужие идеи. Конечно же, это не побуждает людей проявлять себя на работе, демонстрировать свои креативность, целеустремленность и компетентность, брать на себя ответственность и пробовать что-то новое. Руководя такими людьми, вы сталкиваетесь с чрезмерно зависимой командой, которая обращается к вам по любому поводу, поступившись своими самодостаточностью и независимостью.

2. Это подавляет тех, кто дает советы

Отвлечемся от факта, что вы, скорее всего, лишаете силы и демотивируете сотрудников ненужными советами, которые не так хороши, как вам кажется. Ваша готовность по умолчанию давать советы означает, что вы добавляете лишнюю работу и ответственность в свою и без того насыщенную жизнь. Вы выполняете не только свои обязанности, но и работу других людей. При этом у вас не остается времени и пространства для действительно важных занятий.

Оказавшись в такой подавляющей ситуации, вы, вполне вероятно, станете «узким местом», препятствием для других. Если на вашу долю приходится слишком много информации и контроля, это приводит к первой проблеме: «ловушка советов» демотивирует получателей советов, потому что им не дают брать на себя ответственность за исполнение и результат.

3. Это ставит под угрозу эффективность команды

Попадание в «ловушку советов» наносит ущерб всей команде, а не только тем, кто эти советы раздает и получает. Командам, состоящим из угнетенных получателей советов и перегруженных советчиков, труднее бывает распознать реальный вызов и сосредоточиться на нем. Они всегда заняты, но не обязательно трудятся вместе и делают это эффективно. Скорее всего, они делают не ту работу, которая действительно важна, и не имеют ясного представления о своих обязанностях. «Ловушка советов» не позволяет команде стать чем-то большим, нежели просто группой человек.

4. Это ограничивает возможности организационных изменений

Старшие руководители несут ответственность не только за эффективность своих подчиненных: они должны быть поборниками амбиций и стратегической направленности организации. Компания постоянно меняется, и высшее руководство должно уметь «крутиться», чтобы вести организацию в будущее.

Привычка давать советы (ПДС – для краткости) разрушает все это. Она приводит к пустой трате времени и сил, уничтожает инновации и снижает способность к масштабированию для достижения успеха. Вы становитесь менее гибким и ставите под угрозу вовлеченность и амбиции ваших сотрудников. Раздача советов укрепляет незыблемость иерархии, тормозит развитие и загоняет организацию в тупик.

МЫ ПРОДОЛЖАЕМ ДАВАТЬ СОВЕТЫ, ДАЖЕ ЕСЛИ ОНИ РАБОТАЮТ НЕ СЛИШКОМ ХОРОШО.

Как оставаться любопытным немного дольше

Книга «Ловушка советов» продолжает то, на чем остановилась книга «Коучинг-лидерство», удваивая информацию о том, «как» действовать как коуч. Это руководство, учебник, мастер-класс, додзё^[5] – называйте как хотите – с углубленной информацией о способах изменения вашего поведения.

Глава 1 посвящена тому, как изменить свое поведение и почему так трудно преодолеть привычку давать советы. Справиться с этим помогут четыре этапа, к которым мы перейдем в разделе «Как приручить своего Монстра-Советчика», где узнаем отличия легких изменений от сложных трансформаций. Чтобы изменить свое поведение, вам придется устранить некоторые барьеры, которые заставляют вас идти по проторенной колее привычек. Эта перемена откроет вам будущее вашего лидерства.

Глава 2 дает более конкретные и точные инструменты, которые помогут дольше сохранять любопытство. Мы сосредоточимся на пяти мантрах: «Коучинг – это просто», «Определите настоящую проблему», «Запечатайте выходы», «Стремитесь к насыщению» и, наконец, «Забудьте о прежних страхах». Каждая из них поможет вам приблизиться к роли коуча, значительно изменив свое поведение. Между этими разделами размещены мастер-классы, которые сделают практику более продуктивной. Они основаны на идеях нобелевских лауреатов и спортивных чемпионов мира, голливудских блокбастерах и многом другом.

Глава 3 поможет вам развить навыки коучинг-лидерства. Во-первых, я поделюсь некоторыми секретами мастерства коуча, в частности важнейшей ролью щедрости. Я поменяюсь с вами местами и научу находить слабости, которые не дают вам стать хорошим коучем. Как вы проявляете себя, чтобы максимально использовать момент, когда кто-то задает вам вопросы, а не наоборот? Последний секрет коучинг-мастерства заключается в том, чтобы продолжать совершенствоваться. У вас есть возможность учиться у пятидесяти двух преподавателей, одних из лучших коучей и экспертов по лидерству в мире.

Тем из вас, кто ценит доказательства, стоящие за утверждениями, стоит обратиться к разделу «Лаборатория Box of Crayons», где перечислены исследования, на которых основаны наши утверждения, а также приведен список источников.

Далее

Справедливое предупреждение: вам будет трудно избежать «ловушки советов» и приручить своего Монстра-Советчика. Придется кардинально поменять способ, которым вы привыкли презентовать себя миру. Но эта книга и приверженность новому поведению и привычкам позволят навсегда изменить ваш стиль руководства.

О, ЕЩЕ КОЕ-ЧТО

Я полностью понимаю ироничность написания книги советов о том, как давать меньше советов. Давайте примем мудрость парадокса и оставим все как есть.

1
Укротите вашего Монстра-Советчика

Легкие изменения против сложных трансформаций

ПОЧЕМУ ЛЕГКО ОСВОИТЬ НОВЫЙ ТЕЛЕФОН, НО ТРУДНО ПРИДЕРЖИВАТЬСЯ СВОИХ РЕШЕНИЙ.

Два типа изменений

Все говорят: «Меняться трудно», но, честно говоря, в большинстве случаев все не так уж плохо. Вы многому научились и многое изменили в своей жизни. Выяснили, как запускать трансляции фильмов и телешоу? Да, выяснили. Пришли на новую работу и достаточно быстро освоились? Конечно. Новый маршрут в офис, новый навык в работе, новые отношения, профессиональные или личные, – вы начинали все это с нуля, но поняли, как нужно действовать, немного попрактиковались, стали лучше и в конце концов овладели новым навыком. Таковы легкие изменения, и у вас они отлично получаются.