Циклический подход

Себастиан Кляйн

Sebastian Klein, Ben Hughes

Wie Du Deine Organisation von innen heraus transformierst

Себастиан Кляйн – психолог и специалист по организационным технологиям, коуч в области холакратии, партнер в консалтинговой трансформационной компании TheDive в Берлине и издатель журнала Neue Narrative, посвященного новым методам организации труда.

Бен Хьюз имеет образование в таких областях, как экономика, психология и прикладная математика. Работал в нескольких международных консалтинговых фирмах и уже пять лет возглавляет направление по разработке контента в новой компании Blinkist, которая ставит перед собой цель заново возродить в людях любовь к чтению за счет издания сокращенных версий книг.

Издание охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой её части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

© 2019 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main

© Перевод, оформление, издание на русском языке. ООО «Попурри», 2020

Данная книга написана для широкого международного круга читателей. В связи с этим в ней масса терминов, заимствованных прежде всего из английского языка. Разумеется, мы не хотели без особой нужды ее усложнять и старались изъясняться предельно ясно, чтобы содержание было понятно всем читателям, в том числе и тем, которые далеко не каждый день сталкиваются с новыми терминами из области организации труда. И все же порой бывает трудно обойтись без некоторых англицизмов, более точно и емко отображающих описываемое явление.

Чтобы вам не приходилось каждый раз обращаться к Google за разъяснениями, в конце книги мы приводим словарь основных понятий.

После долгих раздумий мы решили не использовать при каждом случае слова, указывающие на пол описываемых людей («сотрудник/сотрудница» или «читатель/читательница»), тем более что язык не всегда позволяет это сделать. Поэтому приводимые в примерах персонажи представляются по возможности без подчеркивания их пола. Кроме того, нам пришлось исключить из описания и тех, кто не причисляет себя однозначно ни к мужчинам, ни к женщинам. Мы хотим принести им свои искренние извинения и надеемся, что это не умалит ценность нашей книги в их глазах.

Часть 1
Введение

Регистрация на рейс

Чтобы хорошо поработать, надо как следует подготовиться: сделать глубокий вдох, собраться и засучить рукава. Перед тем как начать наше путешествие, хотелось бы выяснить, как мы все здесь оказались. Речь идет не о виде транспорта, на котором мы приехали, а о том, что нас беспокоит и, возможно, удерживает от того, чтобы сконцентрироваться и пуститься в путь. Необходимо взаимно проинформировать друг друга о том, чего мы ожидаем от времени, которое проведем вместе.

Обычно в самом начале встречи мы задаем один-два вопроса, на которые каждый дает короткий ответ. То же самое хотим предложить и вам. Ведь в ходе чтения книги нам предстоит сотрудничать друг с другом.

Зачем вы здесь?

Что должно быть в этой книге, чтобы вы оценили время, потраченное на чтение, как проведенное с пользой?

Не сочтите за труд ответить на них.

Итак, мы собрались здесь в радостном предвкушении. Ведь, как и вы, мы являемся участниками процесса преобразования, происходящего в сфере труда. И это преобразование сотрясает основы сотрудничества между людьми.

Мы находимся посреди величайшей трансформации мира труда со времен промышленной революции. На место косных иерархий приходят новые, более гибкие организационные модели. Эта революция, как и любая другая, неизбежна. Точно так же, как сегодня мы не мыслим своей жизни без электричества, самолетов и интернета, вскоре человечество не сможет существовать без новых организационных моделей. И там, где сегодня в исторических книгах приведены иллюстрации паровых двигателей и факсов, вскоре появятся рисунки и описания жестких иерархий.

Если вам довелось работать в условиях классической управленческой иерархии, то вы знаете, что переход к новым, более гибким организационным моделям – это насущная необходимость. Еще недавно казалось, что пирамида^[1] – единственная модель, в рамках которой можно организовать большие группы людей. Но ее время подходит к концу. И на это есть много причин, три из которых представляют для нас особую важность.

Исследования показывают, насколько низка мотивация большинства людей в условиях жесткой иерархии. Все меньше молодых и хорошо образованных работников выражают готовность работать по указке сверху. Во времена, когда люди уже не привязаны жестко к какому-то одному предприятию, они предъявляют совершенно иные требования к своим рабочим местам в плане раскрытия потенциала, гибкости и смысла деятельности.

Строго организованные иерархические предприятия слишком медлительны и неповоротливы, чтобы выдерживать конкуренцию с молодыми проворными фирмами. Последние намного легче приспосабливаются к новым условиям, а их методы и направления деятельности развиваются с умопомрачительной скоростью. Победоносное шествие таких фирм, как Amazon, Facebook и Google, доказывает, насколько быстро из родившегося в гараже стартапа может возникнуть глобальный концерн.

Если обратиться к совсем высоким материям, то выясняется, что наш мир нуждается в новой организации труда. Мы убеждены, что многие глобальные проблемы типа изменения климата и растущего неравенства связаны с тем, что в организационном плане мы все еще живем в прошлом. Amazon и Facebook не самые лучшие примеры того, как компании могут использовать свою силу для совершения добрых дел (но зато они демонстрируют эффективность своих организаций). Однако мы видим, как появляется множество новых предприятий, руководствующихся высоким смыслом и несущих миру добро. Книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» познакомила нас со многими из них. Мы в своей работе тоже каждую неделю наблюдаем появление фирм нового формата вроде Patagonia, Burtzоorg и Zappos и видим, как отдельные направления работы в некоторых крупных концернах приобретают новую структуру.

Сейчас мы переживаем переход от одного доминирующего организационного принципа к другому. Старая иерархия менеджмента сменяется подвижными сетевыми организациями. В мире появляется поколение фирм, которые с легкостью придумывают новые операционные системы^[2]. Они могут пользоваться уже готовыми решениями типа холакратии^[3] или создавать новые модели. Одновременно рождается множество компаний, которые строятся по старым принципам, и для них переход на новые операционные системы отнюдь не так прост.

Как бы ни была удобна аналогия с операционными системами компьютеров, нельзя в одночасье перевести организацию с одной системы на другую. Чем старше и крупнее компания, тем дороже и болезненнее будет трансформация. Так неужели все старые танкеры пойдут ко дну? Или есть возможность провести их апгрейд? Можно ли сделать танкер подвижным и быстроходным судном?

Простого ответа на этот вопрос до сих пор не существует. Чтобы трансформация оказалась удачной, требуется не только новая оболочка, но и смена образа мышления. Для классической иерархии менеджмента характерны административно-командный и прогностический подходы. Это означает, что иерархическая верхушка разрабатывает планы, которые реализуются на нижних уровнях пирамиды, а также контролирует ход исполнения посредством промежуточных управленческих структур.

Что же касается новых организационных моделей, то в них все больше находит себе место образ мышления, в основе которого лежит принцип слежения за обстановкой и реагирования (sense and respond). Здесь уже не делается ставка на «умную» инстанцию, расположенную на верхушке пирамиды и принимающую решения за всю организацию. Вместо этого функции получения информации извне и выработки решений распределяются по всей организации. Все ее члены представляют собой чуткие датчики, которые постоянно улавливают сигналы из окружающей среды и реагируют на изменения, не дожидаясь предварительной санкции от шефа. Благодаря этому в организации каждый час принимаются тысячи умных решений. И их источниками становятся люди, которые лучше всех разбираются в своем деле.

Это гигантская смена парадигмы. До сих пор в мире господствовали крупные организации, а теперь вдруг данный принцип нужно изменить? И как прикажете менять образ мышления, причем не у одного, а у сотен или даже сотен тысяч сотрудников?

Неудивительно, что эти преобразования порождают чувство неопределенности, болезненные реакции и отчасти даже панику. Все усугубляется тем, что гуру менеджмента и классические экономические журналы с удовольствием повествуют о неудачах в организациях, которые пошли на перемены для достижения большей гибкости и самоорганизации, а в конечном счете скатились к хаосу или после первоначальных успехов столкнулись с проблемами, которых никто не мог предвидеть.