Читать онлайн «Директор 2.0»

Спасибо Андрею Вагнеру, Александру Вилесову, Роману Нижанковскому и Сергею Шиленину за совместный опыт изменений в крупной компании.

Спасибо Андрею Филинкову за помощь в подготовке книги.

Спасибо нашим родителям и семьям за веру и поддержку.

Без вас этой книги бы не было!

© ООО Издательство «Питер», 2022

© Серия «Бизнес-психология», 2022

© Ильяс Агаев, Дмитрий Трушков, 2022

Предисловие

Мы познакомились в 2011 году в ходе работы над проектом строительства нового энергоблока в Кирове стоимостью 8,3 млрд рублей. Оба к тому времени успели получить несколько высших образований (у одного – президентская программа, у второго – европейская магистратура по управлению). Ильяс к моменту знакомства создал крупнейшую в регионе компанию по производству и доставке питьевой бутилированной воды «Водовоз из Русского села».

В 2015 году началась наша совместная работа в кировском филиале ПАО «Т Плюс» (входит в топ-25 крупнейших частных компаний по версии Forbes). Благодаря успешной работе нашу команду пригласили на работу в самый крупный филиал компании – самарский, который в тот момент переживал непростые времена.

Состояние активов (в марте 2016 года, перед самым назначением, произошло разрушение турбины Самарской ГРЭС), не верящий в возможность изменений к лучшему персонал, неисполнение в срок инвестиционных обязательств перед регионом на сумму более 1 миллиарда рублей – вот штрихи к портрету проблемы.

Ситуацию нужно было менять быстро.

Но как это сделать максимально эффективно? С чего начать? За что взяться? – тысячи практических вопросов, на которые хочется знать ответы сразу, а не искать их. Добавьте сюда характерные элементы культуры интриг и недосказанностей, которые часто встречаются в компаниях больших размеров, – как выстроить доверительные отношения с коллегами?

Как же нам в тот момент, в условиях, когда времени нет совсем и нужно давать результат уже сегодня, не хватало простых понятных лайфхаков без скучной теории!

В этой книге мы поделились нашим опытом работы, описав его максимально простым языком – от менеджеров менеджерам. Здесь нет специальных терминов и умничанья, но есть попытка рассказать просто о сложном.

Мы делимся опытом управления компаниями разных размеров. Советы и лайфхаки из нее могут быть полезны как тем, кто управляет крупными компаниями, так и руководителям малого бизнеса. И там, и там описанные в книге методы показали высокую эффективность.

Всего за три года предложенные здесь рецепты помогли заложить мощный фундамент для долгосрочного устойчивого развития самарского филиала ПАО «Т Плюс» – принята инвестиционная программа на пять лет на сумму более 20 млрд рублей, определены и подписаны источники ее финансирования, сформирована новая команда ключевых сотрудников с пятилетними планами.

Приятно сегодня наблюдать за выдающимися успехами команды, которые достигаются благодаря разработанным под твоим руководством схемам действий.

Мы рады поделиться тем, в эффективности чего убедились сами. Берите и делайте. А если возникнут дополнительные вопросы, вы всегда можете обратиться к нам с уточняющими вопросами в сети «ВКонтакте» или по мобильным телефонам:

Ильяс Агаев: https://vk.com/ilyas.agaev, +7 922 925 30 30

Дмитрий Трушков: https://vk.com/id4934056, +7 961 381 67 67

Удачи!

Ильяс и Дмитрий

Чем эта книга отличается от остальных

Книги на тему менеджмента обычно делятся на две категории: либо совсем для чайников, либо для специалистов, но с теорией, тяжелой для изучения и слабо применимой на практике.

А что почитать, если ты далеко не чайник и устал от заумной терминологии? Если хочется простых и понятных советов, как облегчить нелегкую жизнь топ-менеджера?

В нашей книге нет скучной громоздкой теории – наоборот, много практических приемов и лайфхаков, которые не раз выручали нас в сложных ситуациях.

Книга составлена следующим образом. Глава 1 дает подсказки, которые будут полезны топ-менеджеру в управлении компанией. Главы 2–5 шаг за шагом описывают естественный ход жизни любого топ-менеджера с момента приема на новую работу и заканчивая переходом на новую должность (для тех, кто воспользуется советами нашей книги, – скорее всего, более высокую).

Глава 1
Простые лайфхаки в помощь топ-менеджеру

1.1. Как «удержать в голове» дела компании любых размеров?

У топ-менеджера всегда много зон ответственности. При этом общение с высшим руководством (акционерами, правлением, советом директоров), как правило, не позволяет глубоко погрузиться в каждую из них. Тем не менее забывать нельзя ни об одной.

Способность удержать в голове абсолютно все дела компании – ценный для руководства компании навык, который особенно важно продемонстрировать при первой встрече.

Есть ли простой способ научиться представлять дела организации без лишней детализации? Нас часто выручало восприятие компании как комбинации трех фундаментальных составляющих: люди (в том числе поставщики/подрядчики и клиенты), железо и процессы. Конечно, есть и другие, но мы осознанно в рамках этой книги фокусируемся только на трех самых важных.

Такой подход не только помогает ни о чем не забыть, но и позволяет при необходимости легко перейти на нужный уровень детализации.

1. Люди – все, кто имеет отношение к компании (и в штате, и вне его), в том числе поставщики/подрядчики и клиенты. Клиенты здесь понимаются в широком смысле: это не только покупатели продукции, но и акционеры, и власть, и даже население городов, когда речь идет, например, о большом заводе, оказывающем существенное экономическое или экологическое влияние на весь регион.

2. Железо – все виды оборудования, здания и сооружения, инфраструктура и т. д.

3. Процессы – все виды процессов (технологические, бизнес-процессы и т. д.).

+ Прочие ресурсы, которые это все обеспечивают (финансовые, общественно-политические и т. д.), и другие составляющие.

В главе 3 данные направления будут описаны более подробно. Этот подход позволит вам легко вести содержательную беседу и на собеседовании, и на совещании, а заодно продемонстрировать высокий уровень компетенций.

1.2. Как не пасть жертвой корпоративных интриг?

Читатель этой книги, скорее всего, человек опытный. Но для тех, кто только делает первые шаги в своей карьере, сообщим очевидное. Движение по карьерной лестнице – борьба за место под солнцем. Данное место достается победителю. И чем оно лучше, тем больше людей хотели бы на нем оказаться либо увидеть там «своих».

Популярность опасной идеи «ничего личного, только бизнес» неуклонно растет, поэтому все чаще даже в небольших компаниях сталкиваются с «дворцовыми интригами». Как правило, их легко идентифицировать. А дальше можно пойти по одному из двух путей.

Первый – включиться в них. Однако данный путь будет занимать все больше времени и отвлекать от более полезных дел. Не подходит тем, кто ценит свое время.

Второй – игнорировать их. Но если не защищаться, рано или поздно до руководителя дойдет недостоверная, выставляющая вас в невыгодном свете информация. Хорошо, если ваш руководитель не поклонник древнеримского принципа «разделяй и властвуй» (лат. divide et impera). Но все равно, скорее всего, немало времени в таком случае придется потратить на различные пояснения для корпоративной службы безопасности. Поэтому на самом деле игнорировать интриги не получится.

Что же делать?

Есть два варианта защиты ваших интересов.

Первый – «никогда никому ничего не рассказывай, тогда никто ничего не узнает и не сможет критиковать». Чаще всего создает лишь иллюзию защиты. Шило в мешке не утаишь, все тайное станет явным. Кроме того, если о вашей работе нет никакой публичной информации, то намного легче домысливать и распространять слухи.

Данная ситуация, к сожалению, характерна для многих компаний. Причина, на наш взгляд, проста: там нет готовности открыто обсуждать проблемы, потому что может «прилететь» от начальства.

Возникает подобное положение прежде всего потому, что сегодня сказавший правду, скорее всего, за нее же и пострадает, хотя должно быть наоборот.

Еще зачастую этому способствуют неправильно поставленные KPI. Мало кто откажется от денег за достижение KPI ради более абстрактных интересов компании. А даже если менеджер видит, что показатели определены неверно, сложно представить, что он признает свою ошибку. Хотя акционер, нацеленный на долгосрочную прибыльность своих активов, должен стимулировать быстрое признание проблем и их открытое обсуждение.

Именно желание скрыть истинное положение дел приводит к появлению «потемкинских деревень». Краткосрочно, тактически, такой подход может помочь выглядеть лучше – но в долгосрочной перспективе вас ожидает полный провал. Например, типичной ошибкой является установление руководителям производственных площадок в качестве KPI-показателя «отсутствие несчастных случаев». Без достоверного независимого учета это стимулирует лишь скрывать несчастные случаи, а не сокращать их количество.

---