Лучшее, что могут делать организации, – это изучать себя, анализировать свои цели, изучать сотрудников и их потребности, как они изучают своих клиентов, и далее действовать не по шаблону, а исходя из реальности бизнеса.

Точка опоры лидера

Техники концентрации и замедления пришли в бизнес неспроста.

Главной задачей лидеров сегодня становится умение приводить себя в состояние ресурса и давать себе точку опоры.

Именно это позволяет им делать ресурсными свои команды.

Какой ключевой навык помогает извлекать ресурс в моменте?

Лидеры сегодняшнего дня – это люди, способные расширить временные рамки, высоко подняться над ситуацией, чтобы увидеть картину целиком, присутствовать в моменте и присоединяться к тонкому информационному слою, чтобы считывать тренды и быть проводниками изменений.

Важность навыка концентрироваться в моменте существенно расширяет парадигму организационного управления. Любая трансформация – это всегда сдвиг парадигмы. Нам нравится замечать, что сейчас это сдвиг в сторону расширения, а не ломки, и здесь можно наблюдать несколько трендов.

Тренды менеджмента

Тренд 1. Работник как клиент

Изменяется подход к управлению людьми. Если раньше компании оценивали и использовали людей как ресурс в реализации своих целей, то сейчас компания вступает с работниками в равноправные отношения, представляет своим работникам себя как ресурс для реализации их собственного потенциала и миссии. Это принципиально новая, более гармоничная и экологичная парадигма. В такой системе человек и компания равноправны в своем выборе – они исследуют друг друга, ищут сильные стороны, на которые могут опереться и вместе достичь успеха.

Когда человек делает то, к чему у него есть природный талант, появляется энергия к действию и мотивация, и он создает лучшее из того, что возможно создать в той или иной области. У Бориса Акунина в «Коронации, или Последнем из романов» описано, как дворецкий наблюдает за младшим лакеем в Гатчинском дворце. Поначалу тот кажется ему совершенно бестолковым, его безуспешно пробуют для разных дел на кухне, в столовой, в гардеробной, но тот никуда не годится, причем настолько, что хозяева готовы его выгнать. И вдруг дворецкий замечает, как лакей сидит во дворе и возится с каким-то предметом: это стекло, с которым он обращается так, «будто ему достался какой бриллиант бесценный». Заметив, с какой любовью слуга натирает стеклышко, мудрый дворецкий поручает ему протирать все стеклянные предметы в доме. С тех пор «непутевый» лакей становится лучшим мойщиком окон во всем Петербурге, и чтобы заполучить его в помощники, все дворецкие Северной столицы записываются в очередь.

О чем говорит эта история?

Старший, более опытный профессионал наблюдает, фиксирует сильные стороны своего подчиненного, его интересы и создает условия для их развития и укрепления.

Один из руководителей крупной сельскохозяйственной компании как-то поделился историей о сотруднице, работающей укладчицей на птицефабрике.

Ее задачей было укладывать тушки куриц в коробки так, чтобы общий вес коробки был равен 10 кг. При этом можно было допустить погрешность плюс-минус 5 %, то есть 500 г. При том что курицы, едущие по конвейеру, могли весить и 850 г и 1300 г. Эта женщина умудрялась собирать коробки весом, отличавшимся от 10 кг максимум на 60 г: сколько бы их ни замеряли, они весили то 10 кг 30 г, то 9 кг 980 г, то 10 кг 10 г. Проверка показала, что погрешность ни разу не превысила разницу в 100 г, то есть сотрудница работала «на глаз» точнее нормы в 5 раз.

Ее мастерство заключалось в том, что она могла с ходу определить вес курицы с точностью до 30 г, в уме сложить вес кур, уже уложенных в коробку, и выбрать из едущих по конвейеру именно ту, которая в конечном счете и давала вес коробки ровно 10 кг. Сотрудница осознавала, что владеет редким и крайне необходимым для этой работы даром, ощущала себя на своем месте и гордилась тем, что приносит пользу компании. При этом, безусловно, она и сама получала удовольствие от того, что делает свою работу лучше, чем кто-либо другой!

Помогая работнику самореализоваться, руководители компаний создают сильную мотивацию, обеспечивают высокую производительность и качество труда, потому что человек делает много, качественно и с удовольствием то, к чему он предрасположен, что у него получается лучше всего.

Но чтобы реализовать этот волшебный дар, к работнику следует подходить не как к ресурсу, который работает, потому что «мы им деньги платим». К работнику нужно подходить как к клиенту, выявляя те его глубинные потребности и ценностные предпочтения, которые можно удовлетворить предлагаемой работой, способом ее организации и вознаграждением.

Компании могут позиционировать себя работнику ровно так же, как они позиционируют себя клиентам. Строить бренд, чтобы привлечь тех, кто нужен компании, и доносить свои преимущества действующим сотрудникам. Для этого используются те же инструменты маркетинга, которые применялись для клиентов, – сегментация, предиктивная аналитика, психодиагностика, исследования потребностей, оценка лояльности, построение пути клиента.

Все это в конечном итоге работает на эффективность бизнеса – чтобы клиенты полюбили компанию и ее продукты, нужно, чтобы компанию и ее продукты, услуги полюбили сотрудники.

Тренд 2. Управление на основе сильных сторон

Подходы, основанные на использовании сильных сторон человека, – второй тренд в менеджменте. Понимание «как сотрудник делает то, что он делает особенно хорошо», ложится в основу программ развития и мотивации персонала.

Любая организация имеет в своем культурном коде набор сильных и слабых сторон, унаследованных от ее создателей. Это своего рода иммунная система компании, которая может усиливаться в период жизнедеятельности или в какой-то момент ослабляться. Новые лидеры и ключевые сотрудники будут видоизменять этот код снова и снова. При этом, несмотря на все изменения, некий корневой принт (ДНК корпоративной культуры) будет сохраняться.

Интерес к выявлению и развитию сильных сторон работников не нов. Он возник в противоположность так называемой «дефицитной» ветви научной мысли в психологии первой половины XX века, которая концентрировалась прежде всего на несовершенствах человека, на том, что необходимо исправить, искоренить, излечить, чтобы человек мог считаться «нормальным». В районе 50‑х годов прошлого века целый ряд психологов в разных концах света стали задумываться о том, что более важным может стать фокус на положительных сторонах человеческой личности, ее природных талантах, переформулировав известный вопрос «Что с тобой не так?» в вариант «Что с тобой ТАК?» Это стало отправной точкой в рождении новой концепции «поиска сильных сторон». В качестве примера можно привести методологию определения сильных сторон Дона Клифтона.

В России исследованием вопросов достижения вершин профессиональной деятельности много занимались ученые Академии государственной службы при Президенте РФ. В 90‑е годы там активно функционировала кафедра акмеологии и психологии.

Для определения сильных сторон сегодня по всему миру используется множество инструментов. Эта концепция позволяет определить таланты человека, его природные способности и показать путь к превращению их в сильные стороны. Природный талант сам по себе, без развития, не гарантия успеха. Однако если люди, команды, организации начинают инвестировать в него, использовать, развивать знания и навыки именно в выявленных областях, это приводит к успеху, приносит удовольствие и дает дополнительную энергию.

При этом спонтанные действия могут быть интуитивно верными. В основе такой интуиции – опытность, бизнес-насмотренность, когда ты много чего видел похожего, непохожего и уже на основе этого опыта можешь мгновенно определить, как действовать в непривычной ситуации, которая ни на что не похожа, но по разным маякам подсказывает тебе направление и способы движения – куда и как.

В основе же бизнес-интуиции лежит вера в себя, а она, в свою очередь, формируется опытом, в том числе хорошим знанием своих сильных сторон, сфер, где сотрудник может проявить себя наилучшим образом, – это и есть мастерство.

Исследования вовлеченности, проводимые сегодня в большинстве крупных российских компаний, часто включают в себя вопрос о том, насколько человеку удается использовать свои сильные стороны в работе. Компания KeyHabits с помощью аналитической платформы Darwin обработала результаты таких исследований, проведенных в десятках российских компаний с общей численностью персонала более трехсот тысяч человек.

https://keyhabits.pro/engagement.

Оказалось, что вовлеченность сотрудников, которые отмечают, что имеют возможность заниматься на работе тем, что получается у них лучше всего, кардинальным образом отличаются от тех, кто отмечает противоположное. У этих людей показатель вовлеченности (Employee Net Promoter Score – от англ. готовность сотрудника рекомендовать работу в этой компании) составляет в среднем по России +60 %, в то время как показатель вторых – минус 60! (см. график). Аналогичным образом обстоят дела с теми, кому работа дает ощущение личного успеха – вовлеченность согласных с этим утверждением составляет 96,9 %, в то время как вовлеченность несогласных упала до –72,2. Фантастическая разница, не правда ли?

---