Сколько ответственности может взять на себя главный человек в коллективе? Диапазон кроется в масштабе личности, который включает следующие качества:

1. Личные смыслы, которые управляют лидером. Обратите внимание, что именно смыслы управляют лидером, после того как он сделал их значимыми для себя. Его смыслы отражаются на процессах всего бизнеса.

2. Готовность ставить большие цели. Маленькие цели – для маленьких людей. Надо по чуть-чуть выходить за границы своих прежних достижений. Это будет вести к постоянному росту.

3. Ответственность за достижение целей. Кто ответственен за результат? Из-за рутины мы часто теряем связь с главной целью. Ответственность за достижение целей задает направление нашей деятельности.

4. Навыки решения задач любой сложности. Хорошо сразу понимать про себя, какие задачи даются легко, какие требуют усилий, а какие нужно делегировать. При этом делегируется не то, в чем мы не разбираемся, а то, что гораздо больше отнимает энергию у нас, чем у людей, чьи таланты подходят под решение задач.

5. Умение меняться. Постоянны только перемены. А вы с ними в унисон? «Лидерская растяжка» заключается в том, чтобы каждый раз брать новый рубеж в смыслах, целях и развитии навыков, чтобы масштабировать личность через масштабирование целей. И здесь большую роль играют наши амбиции. Умение их распаковывать, распознавать внутри себя и предъявлять миру – это путь личностного роста, который является неотъемлемой частью становления руководителя.

6. Умение создавать пространство, где следуют за тобой. Это еще одно качество человека достигающего.

7. И, конечно, для лидера важны харизма, сила воли, умение выражать и доносить свои мысли, слышать и слушать себя и других, личная энергия, понимание своей аутентичности. Эти качества влияют на создаваемое пространство, в котором оказывается команда.

Представьте, что команда наполняется энергией лидера и существует в тех смысловых условиях, которые он создает. Становится ясно, что осознание влияния руководителя на создаваемое пространство – базовая необходимость.

Давайте рассмотрим для примера умение слышать себя как необходимый элемент воздействия на команду и ее действия. В психологии выявлена закономерность: когда человек слушает и лучше понимает самого себя, он с гораздо большим интересом и вниманием слушает других людей. Тогда сходство или, наоборот, различие с другими становятся более заметными.

Что же нужно слушать в себе? Наша внутренняя коммуникация, внутренние диалоги напрямую влияют на наше проявление в мире и общение с окружающими. Способность отслеживать это позволяет нам понимать, куда направлено наше внимание, на что мы тратим драгоценное время. А когда что-то становится понятным и проявленным, оно легче поддается управлению. Поэтому умение отслеживать свои внутренние диалоги и направление энергии в них так важно для лидера. Именно эта способность дает возможность перенаправлять свое внимание на нужные цели и задачи.

Внутренние игры с нафантазированными призраками и придумывание ребусов могут отбирать огромное количество жизненной энергии лично у нас и у нашего будущего бизнес-результата.

Лидер – фигура силы, которой важно сознавать, куда направлен внутренний поток энергии. Если что-то постоянно крутится в голове, если внутренне мы с кем-то спорим, ссоримся, кого-то обыгрываем или побеждаем, мы теряем силу. Внутренние игры с нафантазированными призраками и придумывание ребусов могут отбирать огромное количество жизненной энергии лично у нас и у нашего будущего бизнес-результата. Если такие внутренние диалоги возникают, они требуют незамедлительных решений, закрытия гештальтов^[1] и переключения внимания с того, что забирает силу, на то, что ее дает, – туда, где у нас наибольший потенциал.

Например, переключение внимания с внутренних трудных диалогов на внешние цели бывает очень воодушевляющим. Если вы ловите себя на мысли-мешалке о каком-то событии, человеке или задаче, попробуйте переключить внимание с внутреннего мира на внешний. Ответьте себе на вопрос: какая у меня сейчас истинная цель? Если спрогнозировать состояние победы, каким оно будет? То, что отвлекает меня сейчас, значимо для большого результата или я просто застрял в неподходящем состоянии? Застревание в каких-то процессах – это нормально. Вопрос в том, как быстро мы способны это менять.

Внутренние состояния, как и наше внимание, поддаются управлению. Порой мы теряем связь с самими собой, можем проживать трудные эмоции: грусть, боль, отчаяние, горечь поражений, досаду от ошибок. И, как учит нас популярная психология, – это тоже ОК. Вопрос в том, как долго мы в этом остаемся. Успеваем ли мы эти состояния отслеживать, называть и проживать?

Настоящий лидер – всегда творец.

Настоящий лидер – всегда творец. Когда потенциал главного человека в команде раскрывается полностью, он понимает, что его основная задача – созидание или помощь в созидании для больших систем. Внутренние состояния лидера влияют на объединение людей, проводимость энергии к группе, проводимость смыслов к людям, что позволяет достигать заданных целей. Важно, чтобы вы были во время этих процессов в ресурсном состоянии. Ресурсное состояние – это не обязательно радость, подъем, веселье, однако у вас должна быть энергия и жизненные силы.

Я видела руководителей, которые зависли «между мирами». Они ходят на работу, выполняют свои обязанности, говорят на совещаниях правильные слова, а еще их отличает отсутствующий взгляд и «обесточенность». Единственное, что их оживляет, – это угроза потери теплого места. Я называю таких людей «паразитами высшего разряда». Они часто остаются в системах на долгие годы, пока изменение самой системы под влиянием внешних факторов не избавится от мертвых элементов. Кстати, «паразитами высшего разряда» могут быть не только наемные сотрудники. Зависнуть могут и собственники компаний. Поэтому нужно проводить регулярный чекап не только тела, но и команды, а также, если хватит духу, своих внутренних состояний.

Побыв с нами полчаса, любой человек начинает чувствовать, что происходит с нами на самом деле.

Люди всегда считывают нас бессознательно. Как говорят нейрофизиологи, побыв с нами полчаса, любой человек начинает соединяться с нами, чувствовать, что происходит с нами на самом деле. Поэтому если мы думаем, что можем скрыть свое состояние, то сильно ошибаемся. Уверена, вы замечали, как длительное стояние в очереди меняет ваше настроение, даже если вы были готовы к долгому ожиданию. Соединения невозможно избежать. Через 30 минут наше состояние начинает подстраиваться к общему состоянию людей вокруг.

Внутренние состояния лидера, в которых ему тяжело, в какой-то момент нарушают эффективность работы всей команды. Просто потому, что они вылезают наружу и скрыть это невозможно. Только менять. Повторю: лидер проводит энергию в команду.

Плохо, если вы и ваш способ общения из-за неосознаваемых состояний станут страшным сном для всей команды. Наверняка вы понимаете, какие могут быть последствия.

Осознанность – инструмент для работы с разными потоками информации.

Кроме того, чтобы слышать себя, определять вектор внимания и распознавать свои состояния, нужно научиться слышать свою внутреннюю реакцию на других людей. Например, когда у меня проходит совещание с коллегами, мне важно понимать, что происходит внутри меня при взаимодействии и что я чувствую, когда коммуникация заканчивается. Эти наблюдения дают много информации, на которую мы в потоке будней не обращаем внимания. Есть мнение, что осознанность – инструмент для работы с разными потоками информации.

Если прислушаться к себе после коммуникации с коллегами, можно получить больше информации, чем на самой встрече. Осознанное погружение в себя позволяет определять своих и чужих людей, понимать, кто находится в ресурсном состоянии или замечать едва уловимое новое в себе и других. Через управление своими реакциями мы учимся расширять картину мира – свою и собеседника. Любое чувство, появившееся в коммуникации: удивление, сопротивление, облегчение от решения какой-то важной задачи – показывает нам наши грани и грани других. Иногда человек выражает совершенно иное, альтернативное мнение, а мы чувствуем на это непривычный отклик, возможно, тихую радость, и после короткого анализа понимаем, что это именно то, что нужно сейчас в бизнесе или в нашей жизни.

Сопротивление также интересный показатель. По мнению Карла Густава Юнга^[2], когда мы сопротивляемся какому-то человеку или его поведению, черте характера, не принимаем его, закрываемся от него, пытаемся избежать общения или даже случайной встречи с ним, скорее всего, мы при этом неосознанно хотим избавиться от теневой части своей личности.

Все, что я вижу в другом, есть во мне. Потому что невозможно увидеть то, с чем незнаком.

«Тень» – это часть нашей личности, которой мы не разрешаем проявляться из-за выученных или навязанных нравственных правил окружения, в котором мы формировались или находимся сейчас. Если есть что-то, что мы в себе не признаем, куда мы не хотим смотреть, от чего закрываемся, то с человеком с похожими качествами мы не сможем эффективно работать. Это порождает внутренний конфликт, который может перерасти во внешний. При этом любые подобные триггеры^[3] способны нас развивать, они наращивают диапазон наших эмоций и помогают лучше понять и себя, и других. Все, что я вижу в другом, есть во мне. Потому что невозможно увидеть то, с чем незнаком.