Читать онлайн «Саммари книги «Хороший выбор. 45 упражнений для принятия решений от чемпиона мира по игре в покер»»

В течение жизни мы принимаем тысячи решений разного масштаба: от того, что приготовить на ужин, до выбора работы, дома и спутника жизни. Мы часто задумываемся о том, к чему может привести то или иное решение, но редко размышляем о самом процессе принятия решений.

Автор книги, профессиональный игрок в покер и специалист в области принятия решений Энни Дьюк, указывает, что люди, вне зависимости от их дохода, достижений и социального положения, часто не понимают, что значит хорошее решение и что значит плохое.

О том, как улучшить процесс принятия решений, у автора есть несколько важных идей.

Идея 1. Наши суждения о решениях искажаются под влиянием их результата

Автор предлагает ответить на два следующих вопроса:

– Ваше лучшее решение закончилось хорошо или плохо?

– Ваше худшее решение закончилось хорошо или плохо?

Подавляющее большинство людей отвечает, что лучшее решение привело к хорошему результату, а худшее – к плохому. Именно здесь кроется ошибка – результирование.

Результирование – это склонность судить о качестве решения по его результатам. Человек воспринимает решение как хорошее или плохое в зависимости от того, какими были результаты. Казалось бы, как еще мы можем оценить, было ли наше решение правильным? Но когда мы судим о решении по его результату, то не можем мыслить объективно.

Например, вы размышляете над тем, правильно ли вы поступили, сменив работу. Если вам нравится новая работа, вы считаете, что решение было хорошим, а если она не нравится, то считаете решение плохим. Однако решение одно и то же: оставить прежнюю работу. Его результат от вас не зависит. Когда вы принимали решение о переходе на новую работу, то не могли знать, понравится она или нет, однако вы судите о решении на основании информации, которая появилась позже.

Одно и то же решение может привести к противоположным результатам. Вы покупаете абонемент в спортклуб и начинаете регулярно заниматься. Ваше самочувствие и внешний вид заметно улучшаются. Но это же решение может обернуться иным результатом – вы получаете травму и вынуждены оставаться дома, утешая себя сладостями и набирая килограммы.

Аналогичным образом мы судим о решениях других. Если они получили плохой результат, мы считаем, что они приняли неверное решение. Мы виним себя и других за плохие решения, игнорируя случайность. Кроме того, мы можем не заметить своих и чужих ошибок, если случайно получаем хороший результат.

Качество решения и качество результата зачастую связаны, но обычно это заметно лишь в долгосрочной перспективе. На краткосрочном отрезке, имея перед собой лишь единичный результат решения, мы не можем судить объективно, потому что в процесс может вмешаться случай.

Первый шаг для освоения науки принятия решений – научиться отделять решения от их результатов. Анализируйте процесс принятия решений: был ли он правильным с учетом той информации, которая имелась на момент принятия решения.

Любое решение может привести к набору хороших, плохих и средних результатов. Хорошие решения в результате случайности могут привести к плохому результату, а плохие – к хорошему. Результирование не позволяет учиться на опыте. Вы повторяете неудачные решения, ориентируясь на случайный положительный исход, и отказываетесь от хороших решений из-за случайного неудачного результата.

Идея 2. Учитывайте свою склонность к предвзятости ретроспективного взгляда

Связанная с результированием проблема – предвзятость ретроспективного взгляда. Это тенденция верить, что результат решения можно было спрогнозировать. При результировании вы судите о качестве решения по его результату, а ретроспективная предвзятость заставляет вас верить, что события были предсказуемыми или даже неизбежными. Так, после победы Дональда Трампа на президентских выборах в США 2016 года, многие издания стали писать о том, что ошибка команды Хиллари Клинтон состояла в недостаточном внимании к трем штатам: Висконсину, Мичигану и Пенсильвании. Однако аналитика вышла только после победы Трампа, когда исход уже был известен. До объявления результатов выборов никто не говорил, что Клинтон игнорирует эти штаты.

Результат оказывает на нас очень сильное влияние, поэтому мы не можем вспомнить, что именно нам было известно на момент принятия решения. Например, вы покупаете акции, их курс опускается, и в расстроенных чувствах вы говорите себе, что знали, что это произойдет. Но то же самое вы говорите себе, когда курс растет, хваля за правильное решение.

В повседневной речи мы часто используем выражения, которые говорят о предвзятости ретроспективного взгляда, такие как: «мне следовало бы знать», «я так и знал», «я же тебе говорил». Как и в случае с результированием, предвзятость ретроспективного взгляда мешает сочувствию как по отношению к другим, так и по отношению к себе.

Хороший инструмент для преодоления предвзятости ретроспективного взгляда – «Трекер знаний». На листе бумаги выделите четыре области:

1. Что вы знали перед принятием решения.

2. Само решение (проведите стрелку от 1 к 2).

3. Результат (проведите стрелку от 2 к 3).

4. Что вы узнали, получив результат (проведите стрелку от 3 к 4).

Эти записи помогут вам объективно оценить ситуацию. Перед принятием любого важного решения записывайте, что вам известно на текущий момент. Когда результат будет известен, вы сможете вернуться к своим записям и объективно проанализировать свой опыт.

Идея 3. Рассматривайте результат решения как часть мультивселенной решений

Один результат решения не скажет о том, было ли оно хорошим или плохим, ведь результат мог стать следствием случайности. Когда мы бросаем игральную кость, мы не ждем, что всегда будет выпадать шестерка, но в обыденной жизни мы часто полагаемся лишь на единичные результаты своих решений. Обучение невозможно без анализа опыта, но зачастую именно личный опыт мешает обучению из-за предубеждений, которые заставляют нас переоценивать результаты и качество предыдущих решений. Чтобы этого избежать, необходимо рассматривать результат каждого конкретного решения в контексте других потенциальных результатов, к которым могло привести это решение, то есть нужно поместить его в контекст «мультивселенной решений».

Полезный инструмент для оценки прошлых решений и повышения качества новых – «дерево решений». Представьте совокупность решений и их результатов в виде дерева со множеством разветвленных веток. Каждая ветвь – это решение, а отходящие от нее ветки поменьше – варианты развития событий в будущем. Когда мы знаем, чем обернулось решение, мы оставляем лишь одну ветку, «отпилив» другие, будто их никогда и не было. Мы судим о прошлых событиях, считая их неизбежными: динозавры должны были вымереть, люди должны были стать господствующим видом на планете, у ваших родителей должны были появиться именно вы. Мы забываем, что прошлое тоже было неопределенным.

Чтобы оценить, было ли правильным ваше решение, нужно «вернуть на дерево множество спиленных веток», то есть рассмотреть решение в правильном контексте. При этом маловероятный результат начнет больше походить на тоненький прутик, чем на толстую ветку.

Нарисуйте абстрактную версию дерева. С левой стороны листа укажите ваше решение, а затем проведите от него стрелки к возможным вариантам развития событий. Например, вы раздумываете над предложением о работе, связанным с переездом в другой город. Вы указываете следующие варианты решений:

Конец ознакомительного фрагмента ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ