Воркбук собственника

Евгений Зейналов

© Е. Зейналов, текст, 2023

© О. Большакова, PR, текст, 2023

© И. Нистратов, IT, текст, 2023

© Л. Егорова, HR, текст, 2023

© И. Кокшарова, финансы, текст, 2023

© В. Федоринова, маркетинг, текст, 2023

© Т. Климова, дробление бизнеса, текст, 2023

© ООО «1000 бестселлеров», 2024

© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2024

Введение

Для кого предназначена эта книга? В первую очередь, для владельцев и собственников малого и среднего бизнеса, для управленцев и топ-менеджеров крупных компаний. То есть для бизнесменов, заинтересованных в эффективности деятельности, а также масштабировании своей компании. Пригодится она и тем, кто решил заняться бизнес-консалтингом или начинает свой путь в этой сфере. Уверен, что и опытные консультанты найдут на этих страницах немало полезного для них материала.

Идея написать книгу пришла 3 года назад, когда я уже имел 18-летний опыт работы в крупных и средних международных и российских компаниях на различных позициях: директор направления по России и странам СНГ, директор филиала, региональный представитель. Мне приходилось отвечать за продажи, маркетинг, склад, ВЭД, продукт-менеджмент, стратегию развития и позиционирования, вывод новых продуктов на рынок. И в какой-то момент я понял, что все время отвечаю за отдельный блок задач и «упираюсь» в какую-то сложность. Будь то маркетинг или отдел продаж, склад или люди – вместо того, чтобы решать общую задачу, приходилось играть в корпоративные игры с лидерами отделов, выстраивать с ними коммуникации и тратить время не на решение вопросов увеличения прибыли или повышения эффективности, а, например, на то, чтобы «подружиться» с руководителем IT-службы, чтобы этот отдел быстрее и качественнее обрабатывал мои запросы. Отдельная тема – уровень компетенции некоторых из моих «любимых» руководителей. Хочу сказать им спасибо, ведь без них я не стал бы тем, кем стал, а эта книга не увидела бы свет.

С чем мы часто сталкиваемся, приходя на руководящую должность в компании или начиная разбор бизнеса в качестве консультанта? Или процессы слабые, или управленец – «самодур», или отдел продаж «никакой», или HR подбирает не тех сотрудников. И это далеко не все проблемы. Вот меня и осенило: невозможно говорить об изменениях в компании, не видя бизнес комплексно. Важно понимать, осознавать и иметь план.

Понимать важность всех отделов и людей в компании и их взаимосвязь – это как винтики и шестеренки одного механизма.

Осознавать, что невозможно поменять только что-то одно придется менять и что-то другое; то, что вы изменили, обязательно затронет и другие процессы.

Иметь план этих изменений, чтобы не сделать процесс бесконечным, не понять рано или поздно, что вы не рассчитали бюджет и придется отложить изменения до лучших времен, или просто не устать и не смириться, что все будет «по-старому».

Моя философия – это комплексный взгляд, что и отличает ее от подхода узких специалистов, например экспертов только по бизнес-процессам или финансовых консультантов.

Как правильно пользоваться книгой?

Эта книга представляет собой комплексный взгляд на бизнес. Она поможет вам самостоятельно рассмотреть «под микроскопом» свою компанию.

Книга разделена на главы; каждая глава – это отдельный раздел. Если у вас есть определенные «боль» или интерес, вы можете сразу открыть нужную. Одна из основных идей книги – помочь читателю осознать, что все взаимосвязано и каждый отдел влияет на другой и бизнес в целом.

В главах содержатся примеры реальных организаций, в которых проводился аудит или решалась какая-то конкретная «боль». Показаны последствия нерешаемых долгое время проблем, их игнорирования или неправильных управленческих решений. Вы увидите, к чему может привести одно неправильное действие. И даже если в рамках вашего жизненного цикла компании вы не сталкиваетесь с такими ситуациями, вы сможете увидеть последствия бездействия на их примере.

Эта книга для вас, если:

1) вы хотите понять, что в вашем бизнесе не так (не устраивает, не нравится, нет прибыли/маржи/оборота, низкая эффективность и т. п.; интуитивно чувствуете, что должно быть по-другому);

2) что-то из этого вам откликается:

• не можете выйти из операционки;

• отдел продаж неэффективен;

• отдел Х неэффективен;

• не умеете делегировать;

• никто из сотрудников не хочет брать ответственность;

• нет прибыли;

• ушла команда, и все рухнуло, или вы боитесь, что кто-то из сотрудников уйдет и все рухнет;

• тратите средства на маркетинг, но нет результата;

3) вы – начинающий или действующий бизнес-консультант;

4) вы планируете создать или купить бизнес.

FAQ

Для начала приведу ответы на вопросы, с которыми мне чаще всего приходится сталкиваться во время коммуникации с собственниками и топ-менеджерами компаний. Ознакомление с ними поможет вам понять, насколько полезной эта книга станет для вас, – ее можно назвать настольной книгой руководителя, которая всегда должна быть под рукой.

Уже несколько раз пробовал делать изменения, нанимал топов – ничего не работает.

Топ часто привык делать все чужими руками – имея ресурсы (в виде людей, полномочий, существующей системы) и выдавая лишь гипотезы, которые кто-то должен воплощать. Либо приходит опытный топ и делает только копипаст своего опыта, тогда как у вашего бизнеса, ниши, компании есть определенные нюансы.

Топ давно отвык самостоятельно выполнять работу / часть работы (погружаться, анализировать каждую деталь, цифры), и ему это часто уже неинтересно. Он формирует гипотезу и использует людей, например, для расчета экономических показателей. А у вас может даже не быть такого персонала, и вы нанимаете топа как раз в качестве «волшебной таблетки». И если вы в самом начале это не обговорили, то можете столкнуться с этой проблемой.

Топ может красиво себя «продать», а вы не эксперт в подборе и можете «повестись», да и HR может быть «очарован» его красноречием, количеством дипломов и, например, степенью MBA.

Топ может столкнуться с отсутствием системы. Например, вы управляете всем в ручном режиме или считаете себя «большим экспертом», и его мнение для вас не важно. У него роль исполнителя, которому вы делегируете часть операционки, а у него может быть совсем другой запрос (самореализация, признание, годовой бонус и т. п.).

Топу нужны полномочия, он может быть эффективным, но, например, вы не даете ему менять людей или процесс. И в этом случае топ становится неэффективным.

Я давно в бизнесе, досконально вижу все и не понимаю, за счет чего могу вырасти.

Даже в давние времена у королей были советники. Решения принимал король, но он знал мнение о том или ином вопросе людей из разных сфер, бизнеса и т. п.

Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов. Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.

Другими словами, если вы осознали, что у вас есть проблема, значит, вы допустили ее появление, значит, надо признаться самому себе, что ваших компетенций на данный момент не хватает. Или бизнес в целом столкнулся с вызовом, опыта в котором ни у кого нет, пример – COVID-19. И важно это принять, не ругать себя и не уходить в самобичевание. Это нормально, вы не можете быть экспертом во всем и иметь опыт по всем направлениям. Вы создали бизнес, и это уже большой шаг, на который не все решаются. И необходимо осознать и принять отсутствие определенного опыта или тех или иных навыков. Подчеркну: на данный момент. И вы можете получить эти компетенции, можете нанять кого-то с этими компетенциями (на позицию в компании или как бизнес-партнера) или привлечь внешнего эксперта, который имеет в кейсах много разных бизнесов и обладает способностью нестандартно подходить к решению задач.

Раз вы об этом задумались, осознали наличие проблемы, значит, вы уже сделали первый шаг в поиске ответов. А нужные ответы вы найдете в данной книге.

Уже обращался к консультантам – те дали рекомендации, а они не работают.

Причин тому может быть множество. Во-первых, консультант может быть теоретиком. Консультант может быть точечно эффективным в той области, в которой он является экспертом.

Например, если в качестве консультанта вам попался бывший финансист, вся ваша проблематика будет сведена к отсутствию бюджетов, финансовой модели и т. п. То есть истинные причины проблем не будут выявлены. Приведу пример: ко мне обратилась компания с целью провести аудит отдела продаж. Собственник не был доволен результатом и даже думал полностью заменить отдел продаж, однако сомневался в таком решении и хотел проверить компетенции и квалификацию сотрудников отдела. Представим, что данную задачу решал бы специалист по бизнес-процессам. Что бы он выявил? Что нет процессов, что они неидеальны, неэффективны. Доказал бы это собственнику, тот инвестировал бы в это направление деньги и время. Получил бы на выходе хорошую карту бизнес-процессов. И стал бы ждать роста продаж… А истинная проблема заключалась вовсе не в процессах, а в отсутствии правил HR-блока – профиля должности, адаптации, обучения и т. п. То есть неэффективные сотрудники стали бы пытаться выполнить «правильные» процессы.

---