Как принять правильное управленческое решение

Макс Базерман

Переводчик: Александр Алексеев

Редактор: Камилл Ахметов

Руководитель проекта: Екатерина Васильцова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректор: Наташа Казакова

Верстка: Белла Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Copyright © 2013, 2009, 2006, 2002 John Wiley & Sons, Inc.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина ПРО», 2024.

Глава 1
Знакомьтесь: управленческие решения

Человеческий мозг весит всего полтора килограмма, а какая в нем невероятная мощь! Мы не задумываясь решаем труднейшие даже для самых современных компьютеров и роботов задачи – будь то распознавание лиц или ловля мяча.

Большинство людей понятия не имеют, как их мозгу удается выполнять столь сложные действия, – не помогают ни самоанализ, ни жизненный опыт. Казалось бы, зачем нам руководство к пользованию собственным разумом? Однако непонимание того, как работает наш мозг, может приводить к серьезным последствиям. Дело в том, что мы не знаем, когда когнитивные процессы, которые обычно служат нам верой и правдой, могут завести нас в тупик или отправить по ложному следу.

К счастью, психологами открыт ряд хитрых механизмов, которыми постоянно пользуется наш мозг, и типичные ловушки, в которые мы регулярно попадаем по милости этих же механизмов, – от ненужных покупок, найма неподходящих работников и проблемных инвестиций до банкротств, неэффективности госуправления и социальной несправедливости. Такие ошибки допускают даже умнейшие из нас. Интеллектуалы-отличники делают это с той же легкостью, что и обычные, заурядные люди (Stanovich & West, 2008).

Эта книга посвящена когнитивным искажениям, которым подвержены специалисты любых профессий – аудиторы и менеджеры, политики и продавцы. В результатах исследований, о которых пойдет речь, вы, вероятно, узнаете и себя, а мы предложим стратегии, которые помогут обойти ловушки мышления, научиться принимать более качественные решения и оградить себя, свою семью и своих коллег от ошибок, которых можно избежать.

Как устроено принятие решений

Слово «суждение» относится к когнитивным аспектам принятия решений. Чтобы разобраться, как мы выносим суждения, давайте рассмотрим, из чего состоит процесс принятия решения.

Для начала представьте себе следующие ситуации:

● Вы заканчиваете престижную программу МВА с весьма неплохими оценками и рассчитываете получить приглашение на работу от целого ряда компаний. Как выбрать лучшую из них?

● Вы директор по маркетингу быстрорастущей компании в сфере услуг. Вам нужно нанять менеджера, который обеспечит выход на рынок нового «секретного» продукта, готовящегося к запуску через год и три месяца. Как вы будете искать подходящего человека?

● Вам, как владельцу венчурной фирмы, поступил ряд предложений, которые прошли первичный отбор, но ваш бюджет ограничен. Какие проекты вы выберете?

● Вы член комитета по слияниям и поглощениям в конгломерате, заинтересованном в приобретении малой или средней нефтегазовой компании. Если вы собираетесь рекомендовать какую-либо фирму к поглощению, то какую именно?

Для каждой из этих задач есть богатый выбор возможных решений, а если бы не было выбора, не нужно было бы принимать решение. Но до тех пор, пока существуют альтернативы – и это зачастую куда более интересные варианты, чем нам кажется изначально, – нужно выбирать.

Чтобы принять рациональное решение, нужно сделать, явно или неявно, следующие шесть шагов:

1. Поставьте задачу. Зачастую управленцы начинают действовать, не имея четкого представления, какую именно проблему они решают, – и в результате занимаются не тем, чем нужно. Руководители часто допускают ошибки, потому что им не удается найти и описать проблему, когда они:

● формулируют задачу в терминах предлагаемого решения;

● упускают из виду наиболее существенное затруднение;

● описывают проблему по ее проявлениям;

● лечат не болезнь, а ее симптомы.

2. Обозначьте критерии. Большинство задач требуют достижения нескольких целей одновременно. Приобретая автомобиль, вы стремитесь к максимальной экономии топлива и комфорту за минимальную стоимость. Рационально мыслящий человек в процессе принятия решения определяет все необходимые критерии.

3. Назначьте каждому критерию вес. Все критерии характеризуются разной степенью важности. При рациональном принятии решений учитывается относительная значимость критериев – например, насколько экономия топлива важнее комфорта или стоимости. Вес критериев может измеряться в любых единицах, имеющих смысл: долларах, баллах и т. п.

4. Перечислите варианты решений. На этом шаге нужно сформулировать все возможные варианты. Чтобы не тратить на поиск решений неоправданно много времени, имеет смысл продолжать его до тех пор, пока затраты на этот процесс не превышают ценность найденных решений.

5. Оцените полученные альтернативы по каждому из критериев. Насколько хорошо каждый из вариантов решения отвечает поставленным целям? Чаще всего именно этот шаг оказывается самым трудным, ведь он требует заглянуть в будущее. Но при рациональном принятии решений важно тщательно анализировать возможные последствия того или иного выбора в разрезе каждого из указанных критериев.

6. Получите оптимальное решение. В идеале останется умножить рейтинги, полученные на шаге 5, на веса критериев, полученные на шаге 3, сложить взвешенные оценки по всем критериям для каждой из альтернатив и выбрать решение с максимальной суммой.

Еще раз, только короче.

1. Исчерпывающе описать задачу.

2. Перечислить все критерии.

3. Тщательно ранжировать критерии в соответствии со своими потребностями.

4. Рассмотреть все возможные варианты действий.

5. Скрупулезно оценить каждую альтернативу по всему набору критериев.

6. Подсчитать ценность всех вариантов и выбрать вариант с наибольшей ценностью.

Такова рациональная стратегия принятия решений. Не все исследователи выделяют именно эти стадии. Одни дробят процесс на большее количество шагов, другие склонны обобщать (Hammond, Keeney, & Raiffa, 1999), но в целом все согласны с тем, что процесс рационального принятия решений состоит из определенных шагов – и этим шагам мало кто следует.

Режимы мышления: Система 1 и Система 2

Итак, по большей части люди не рассуждают вышеописанным логическим способом. Станович и Вест (Stanovich & West, 2000) выделяют два способа мышления – Систему 1 и Систему 2. Система 1 соответствует интуитивному способу мышления – как правило, быстрому, не требующему усилий, подсознательному, эмоциональному. Именно с помощью Системы 1 мы принимаем большую часть решений – например, мы автоматически понимаем речь и считываем язык тела или другую визуальную информацию. Система 2, согласно Канеману (Kahneman, 2003), отвечает за рассуждение – более медленное, осознанное, явное и логическое. Вышеописанные шаги принятия решений – пример работы мыслительной Системы 2.

В большинстве случаев Системы 1 вполне достаточно – незачем, к примеру, логически обдумывать каждый пункт списка покупок в продуктовом магазине. Но для самых ответственных решений неплохо бы пользоваться Системой 2.

Люди прибегают к Системе 1, когда они спешат, загружены и «некогда думать». Сумасшедший темп жизни руководителей побуждает их чаще пользоваться Системой 1 (Chugh, 2004). Конечно, не всякое управленческое решение требует полномасштабного применения Системы 2, и главное для менеджера – уметь правильно определять ситуации, в которых нужно отбросить решение, предлагаемое интуитивной Системой 1, и задействовать логическую Систему 2.

Люди, как правило, чересчур уповают на интуицию, то есть на мыслительную Систему 1. Чтобы поколебать эту веру, давайте посмотрим на следующую иллюстрацию (Shepard, 1990):

Большинству людей стол, изображенный справа, кажется более коротким и широким, чем стол, нарисованный слева. Если вы в их числе, вас подвела Система 1 – как и остальных. Не верите? Воспользуйтесь Системой 2: наложите кальку на рисунок и обведите одну из столешниц. Достаточно визуально совместить два рисунка, чтобы увидеть, как обманчива бывает интуиция.