Это история о том, как в один момент разрушилась красивая сказка о необыкновенной компании-легенде, где все – только самое лучшее. Я вдруг понял, что Zappos – это, бесспорно, очень крутая компания с сильнейшей корпоративной культурой. Но не лучше и не хуже сотен других компаний по всему миру. И уж точно не та компания, ради которой стоило лететь через океан, думая, что Запад раньше всех остальных изобрел волшебную таблетку, способную превратить равнодушного сотрудника в неравнодушного, а раздосадованного клиента – в счастливого.

И мне стало невероятно обидно за российские компании, которые с ненужным трепетом и обожанием изучают бизнес-примеры американских, европейских, японских, китайских предпринимателей и на их фоне испытывают комплекс неполноценности, а потом, опустив глаза в пол, виновато оправдываются: «У нас менталитет другой, у нас климат суровый, у нас экономическая ситуация не позволяет».

Нет, не подумайте, что сейчас я, как Киселев или Соловьев, начну дешевую пропаганду, мол, только наша страна на всем земном шаре – эталон красоты, качества и справедливости. Но Россия – страна действительно специфическая. Из-за территории, из-за непредсказуемого климата, из-за непрекращающегося самодержавия, из-за разрушительной коррупции… Однако сила России всегда была в людях. В людях, которым почему-то не все равно. И для бизнеса это огромное преимущество.

Моя книга совсем не про клиентоориентированность и не про то, как сделать бизнес более дружелюбным по отношению к покупателю. Когда я ее задумывал, мне меньше всего хотелось, чтобы она напоминала сборник теоретических инструкций и стала очередным пособием, которое откуда-то знает, как делать правильно, а как – нет.

Взаимоотношения с клиентом – это вообще не та сфера, в которой существуют правильные и неправильные ответы. Поэтому не ищите здесь пошагового плана, его не будет.

Моя книга про то, что клиент для бизнеса – единственный надежный источник энергии. Это как электричество, которое в одних обстоятельствах может зарядить телефон, вскипятить чайник, включить лампу, а в других – покалечить или даже убить.

И то, что каким-то компаниям на другом континенте удалось направить эту энергию в созидательное русло, не дает повода вешать нос российским предпринимателям только потому, что они живут и работают в России. Да, американская вилка к российской розетке не подходит. Но электричество во всем мире одинаковое. Оно одинаково заряжает телефон и убивает тоже одинаково. Поэтому нет никакого смысла метаться по планете в поисках какого-то особенного электричества. Вместо этого лучше прикрутить расхлябанную розетку, заменить удлинитель, спрятать провода в своем доме – и осознать, что жизнь здесь теперь стала лучше.

Именно ради этого и написана «Энергия клиента».

Часть I
Формула любви
Как научить сотрудников мыслить интересами клиентов?

ЭТОТ РАЗДЕЛ РЕКОМЕНДУЕТСЯ ПРОЧИТАТЬ ТЕМ, КТО:

■ трансформирует корпоративную культуру компании и хочет сделать сотрудников неравнодушными к клиенту;

■ ищет новые способы мотивации сотрудников;

■ мечтает построить компанию с душевным сервисом;

■ планирует запустить процесс постоянных улучшений.

Наблюдение № 2
Хотите лучше понять клиента? Вспомните, что он тоже человек. Многое необъяснимое сразу объяснится

Скажу честно: меня бесят почти все книги, написанные на тему клиентоориентированности.

Потому что часто они задают ненужный настрой на бесконечное обожание клиента, не оставляя тому ни единого шанса оказаться занудой или полным идиотом. «Клиент – наше все, а ты, бизнес, вечно люби клиента, благодари его за все жалобы и падай ему в ноги», – повторяется, как мантра, в таких книгах. В результате девять из десяти российских организаций убеждены, что клиентоориентированность – это про «интересы клиента превыше всего», «только клиент знает, как должна развиваться компания» и «нам платит клиент, а значит, он априори прав».

В действительности, как всегда, все далеко не так просто. Я своими глазами видел предпринимателей, которые «любили, благодарили и падали», а потом были в шаге от психического расстройства, потому что полностью растратили себя на токсичных потребителей. Стремление всем угодить приводит лишь к потере себя, а не к построению клиентоориентированной компании.

И когда на очередной бизнес-конференции успешный владелец компании рассказывает со сцены о том, как он построил бизнес и научился служить клиентам, вы в этот момент, скорее всего, сидите в зале и думаете: «Ну что со мной не так? Почему у него клиенты, которым хочется служить, а у меня в день по десять придурков обслуживается?»

Если вас хоть раз посещали подобные мысли, спешу успокоить – с вами все в полном порядке. Просто вы пока не понимаете, что тот успешный владелец, который со сцены служит клиенту, научился профессионально защищаться от идиотов, зануд и прочих кровососов, цель которых – не дать конструктивную обратную связь, а просто поорать, покачать права и в конечном счете прихватить с собой кусочек вас.

«Клиентолюбивый» владелец служит только тем, кто заряжает и развивает его бизнес, а токсичных клиентов просто умело фильтрует, не позволяя их необоснованной критике влиять на свои мысли и принимаемые решения, но при этом, конечно, не запрещая им пользоваться услугами своей компании.

На мой взгляд, причина неудач в построении отношений с клиентом кроется в одном маленьком, но значимом нюансе. Я говорю о том, как мы его воспринимаем. Клиент – ведь это не по-русски. Клиент – это client, customer, consumer. А разве могут «клайент», «кастомер» или «консюмер» ругаться матом? Желать вам сгореть в аду с таким качеством сервиса? Разве «консюмер» станет хлопать дверью и писать гневные посты в Facebook?

Совсем другое дело, когда понимаешь, что «клайент» – это, оказывается, самый обычный человек! Матерящийся мужик в метро, гламурная красотка за рулем BMW, офисный работник с ипотекой, машинист поезда дальнего следования… Все они обычные люди, и все – чьи-то клиенты.

И здесь клиент уже не выглядит таким рафинированным и обаятельным, как белозубый красавчик с рекламного плаката какой-нибудь стоматологической клиники. Потому что человек может все. Может быть сумасшедшим, может посылать в зад (и даже в ад), может показывать свои слабости и капризничать. Может хотеть, может не хотеть. Может менять свою точку зрения и не соглашаться с вашей. Может оскорблять и обвинять вас во всех смертных грехах.

А еще человек может вас любить. Может рассказывать про вас добрые истории. Может вас защищать. Может купить в два раза больше, если знает, что вы переживаете непростые времена. Может дать вам второй шанс. Может привести в ваш ресторан друзей и т. д.

Как вы воспринимаете того, кто перешагнул порог вашего магазина или ресторана, – вот что определяет работу вашей компании. Работая на клиента, бизнес использует сервисную формулу. Работая на человека, бизнес включает душу.

Пример, который описан ниже, нравится мне по двум причинам. Во-первых, он показывает, как могут повести себя клиенты в критической для бизнеса ситуации. Во-вторых, демонстрирует, как кризисные времена выявляют сотрудников, не готовых учитывать ничьи интересы, кроме своих.

В 2009 году на московском рынке появилась компания Healthy Food – сеть кафе и «станций здорового питания», расположенных в бизнес-центрах. В июле 2019 года имя ее основателя Дмитрия Пронина прогремело на всю страну.

Более 50 офисных сотрудников из разных бизнес-центров отравились едой из вендинговых автоматов бренда Healthy Food. Половину из них госпитализировали с диагнозом «сальмонеллез». Все пострадавшие съели сэндвич с тунцом.

Роспотребнадзор после проверки опечатал помещения цеха, в котором производилась вся продукция для сети, закрыл на 90 дней 22 вендинговых автомата и два кафе Healthy Food.

За этой сухой информационной сводкой на деле скрываются месяцы мощнейшего нервного напряжения всех участников происшествия. С Прониным мы пообщались через полгода после этого ЧП, когда эмоции уже стихли, запреты Роспотребнадзора были сняты, а Дима снова научился спать по ночам.

– Знаешь, о чем не пишут в книгах про создание бизнес-команд? – в течение нескольких секунд Дима пытается подобрать слова. – О том, что в ситуации, когда твой бизнес буквально находится между жизнью и смертью, рассчитывать на понимание и принятие ситуации всеми сотрудниками бессмысленно.

На третий-четвертый день после того, как у нас были опечатаны производство и кафе и выключены точки, я встретился с командой менеджеров-кассиров и стал объяснять им, что происходит и как мы из этой ситуации будем выкручиваться. Объяснил, что требование Роспотребнадзора – это не рекомендация, а приказ, и наша первоочередная задача – помочь пострадавшим клиентам, поэтому сотрудникам придется немного потерпеть и дождаться, когда ситуация выровняется. Объяснил экстренную необходимость смены бизнес-модели, так как мы фактически остались без возможности производить товар.

Они все внимательно выслушали и спросили: «А когда вы нам выплатите зарплату?»

---